28.10.2020
Psykologisk tryghed gør dig mere innovativ
Det er afgørende, at medarbejderne er psykologisk trygge, ellers stopper de med at være innovative og komme med nye idéer. Og du får en tavshedens kultur på møderne.
Af Rebekka Bøgelund, Seniorkonsulent, Videncenter for God Arbejdslyst
Jeg læste et fedt citat af rektoren fra Danmarks Designskole, Lene Tanggaard:
”Der er for mig at se ingen tvivl om, at kriser sådan i det hele taget ofte får os til at kaste os ud i noget nyt. På godt og ondt skaber det udmærkede betingelser for den menneskelige opfindsomhed og kreativitet”
Jeg synes, hun har ret. Ofte er det sådan, at vi først ændrer os, når det er virkelig nødvendigt. Det afgørende lige nu er derfor, at vi ikke bliver handlingslammede, fordi vi netop frygter at fejle, og fordi vi føler os utrygge. Hvis handling skal vinde over perfektion, så skal vi have en vis form for tryghed, inden vi skal handle. Vi taler om en tryghed, hvor vi kan sige vores mening, give udtryk for ting, der er frustrerende eller undre os over, hvorvidt vi er på vej i den rigtige retning.
Netop den form for psykologisk tryghed er fundamentet for, at vi stadig kan være et innovativt folkefærd i en svær tid. Hvis vi som medarbejdere ikke føler, at vi kan bidrage uden at blive kaldt negative, eller vi decideret frygter for vores job, så holder vi op med at være innovative. Og når vi ikke bidrager, så afspejler det sig i manglende engagement og motivation, og det skinner igennem på arbejdslysten.
Danskerne er ikke psykologisk trygge
Psykologisk tryghed er et begreb, som professor Amy Edmondson fra Harvard Business School har forsket meget i, og samtidig er det et begreb, vi har sat under luppen i Videncenter for God Arbejdslyst i den nye rapport ”Mening – fryns eller nødvendighed”. Her har vi spurgt godt 2.000 danskere, om de trygt føler, at de kan byde ind med deres mening, om de trygt føler, at de kan stille spørgsmål, og om de er bange for at fejle.
Der tegner sig et billede af, at rigtig mange danskere føler sig utrygge.
41% oplever slet ikke eller kun i nogen grad, at de trygt kan stille spørgsmål. Nogen lunde det samme billede ser vi, når danskerne svarer på, om de trygt kan byde ind med deres mening. Og over halvdelen af danskerne oplever slet ikke eller kun i nogen grad, at det er okay at fejle på jobbet.
Føler vi os utrygge, så bliver vi netop bange for at begå fejle – og det er paradoksalt, for vi kan se i vores analyse, at de medarbejdere som oplever, at de trygt kan begå fejl, de har også en langt højere temperatur på deres arbejdslyst.
Lederen kan fremme den psykologiske tryghed
Lederen kan i høj grad være med til at fremme en kultur, hvor man tør at byde ind med sine meninger, og hvor man også tør at stille spørgsmål og give udtryk for det, man ikke ved noget om. Hvordan? Ved netop at øve sig i at stille nysgerrige spørgsmål og bringe medarbejdernes perspektiver i spil. Vi ved fra forskningen, at højt ydende teams er langt mere nysgerrige og udforskende end teammedlemmer i dårligt præsterende teams. Derfor skal vi have et kollektivt ønske om at fremme nysgerrigheden i organisationen, og den kan man netop fremme ved at øve sig i at stille gode spørgsmål. Vi skal altså blive endnu bedre til at stille spørgsmål og være undersøgende og nysgerrige på hinanden.
|
Bidrag fra Lars Sander Matjeka, bestyrelsesmedlem og ledelsesrådgiver Vi har et problem, når frygt fylder mere end tillid. Destruktiv Mod, fejl og sårbarhed En af vejene til at skabe større tillid i en organisation er gennem mod og sårbarhed. Modet til at stikke næsen frem og lappen i vejret. Modet til at sige: ”Det ved jeg ikke”, og modet til at stå ved sine værdier. Mod handler også om at fejle, men vi er nødt til at se nuanceret på fejl. Det er nærmest blevet et modefænomen at begå fejl, og der er ingen tvivl om, at det er vigtigt med en kultur, hvor ingen bliver slagtet for at begå fejl, og hvor fejl opleves som et vigtigt element i at udvikle virksomheden. Men også her er tydeligheden fra ledelsen vigtig. I hvilke sammenhænge er det i orden at fejle, og i hvilke er det ikke? Vi skal ikke fejle for at fejle, og vi ved alle, at der er funktioner eller situationer, hvor fejl kan have fatale konsekvenser. Med mod følger sårbarhed Når vi er modige, føler vi os ofte også sårbare, hvilket er den største begrænsning for at være modige og træde uden for vores komfortzone. Det er her, vi vokser som mennesker og bidrager til virksomhedens udvikling. Det kræver mod at vise vores sårbarhed. Mod og sårbarhed går hånd i hånd, men desværre bliver dét at vise vores sårbarhed mange steder fortsat oplevet som værende en svaghed. Intet kunne være mere forkert! Det er en kæmpe styrke at øve sig i at være modige og sårbare, og det er om noget med til at skabe psykologisk tryghed i en organisation. |
Et opgør med svarkulturen
Vi har de sidste 100 år været vant til at komme med svarene og ikke stille spørgsmålene. Det har vi øvet os på, så det er vi rigtig gode til. Det er vores opfattelse, at de dygtige ledere skal kunne svare på en masse spørgsmål, de skal træffe beslutninger og stikke retningen ud. Men i takt med, at opgaverne bliver mere komplekse, så kalder det også på en anden kompetence – nemlig evnen til at kunne stille de rigtige spørgsmål. Vi er som medarbejdere blevet så fagspecialiserede, at det ikke engang er lederen, der altid har det bedste, klogeste og mest rigtige svar.
Nu bliver opgaven for den enkelte leder at få medarbejderne til at bidrage med deres viden, kompetencer og gode idéer. Det kræver, at han formår at skabe et miljø, hvor medarbejderen har lyst til at byde ind.
Tavshedens kultur på møder
Oplever du, som leder, en tavshedens kultur på møder? Er der ikke nogen, der byder ind, selv om du stiller spørgsmål? Så kunne det tyde på, at der er brug for, at man arbejder med den psykologiske tryghed – og her kunne de nysgerrige og refleksive spørgsmål, til hver enkelt medarbejder, være et godt sted at starte.
Hvad sker der, når du som leder undlader at sige ”Jeg tænker, at vi gør sådan og sådan” eller ”Jeg mener følgende…” Og i stedet siger ”Det lyder til at være et interessant perspektiv, du har. Jeg bliver lidt nysgerrig på…. Kunne du ikke fortælle mig lidt mere om…. Kunne du folde den tanke yderligere ud?” Du vækker naturligt engagementet i din medarbejder. Medarbejderen føler sig hørt. Vedkommende oplever, at der er nogle, der sætter pris på hans/hendes perspektiv. Det lagrer hjernen som en succesoplevelse, og næste gang lederen har brug for input, så tænker medarbejderen. Det jeg kom med sidste gang, kunne bruges. Derfor tør jeg godt at bidrage igen.
Tre gode råd til dig som leder
- Øv dig i at undre dig. Stil mange flere spørgsmål til dine medarbejdere. ”Når du siger det her, hvilke nye perspektiver kan det give os”? ”Det er en interessant problemstilling, har du tidligere oplevet den, og hvad gjorde du for at løse den?”.
- Gå forrest og vis eksemplet frem for kun at sige det. Prøv det af, selv om det er svært, og vær specifik. Der er de ledere, som siger ”mit kontor er altid åbent”, men ingen går ind ad døren. Og så er der de ledere, der har en åben dør, og som siger ”kunne du ikke lige tænke dig at kigge ind, jeg kan se på dig, at der er et eller andet, der går dig på” eller ”du nævnte noget i forbindelse med det her møde, jeg kunne mærke på dig, at det havde stor betydning for dig, vil du ikke fortælle mig lidt mere om det”.
- Vær undersøgende, er der medarbejdere derude, som rent faktisk brænder inde med gode idéer? Får du bragt idéerne frem i lyset. Det er trist, hvis de gode idéer går tabt, fordi man ikke tør byde ind med sin mening, fordi man ikke tør stille spørgsmål eller fordi man er bange for at fejle. Måske frygter medarbejderne, at for kritiske spørgsmål kan være farlige i en tid med fyringer. Måske er de bange for, hvad lederen tænker om dem, eller måske frygter de kollegernes reaktioner. Taler I om det – tør I sætte ord på?
Læs hele rapporten ’Mening – fryns eller nødvendighed’
Træn jeres oplevelse af mening i organisationen ved at bruge træningsprogrammet ’Giver det mening’
Kilder:
Bøgelund, R. (2019) FEJL – Et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur. Muusmann Forlag, København.
Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000) The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
Deci, E., Ryan, R. (2017) Self-Determination Theory, Basic Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness, The Guilford Press, New York, London.
Edmondson, A. (2012) Teaming, How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, (San Francisco: Jossey-Bass).
Edmonson, Amy (2019): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey: Wiley.
Johansen, Specht og Kleive (2020): Bæredygtig organisations- og forretningsudvikling. En praksisbog om at stille kraftfulde spørgsmål. Dansk Psykologisk Forlag.
Losada & Heaphy (2004): The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist, 47 (6), 740-765.