07.09.2021

Data skal føre til handlinger

 

IBM Danmark arbejder systematisk med at samle data og feedback fra medarbejderne ud fra den betragtning, at alle er forskellige, og at en arbejdsgiver må tage individuelle hensyn. Under pandemien har HR direktør Anne Marie Ravn og kollegerne i ledelsen desuden taget utraditionelle midler i brug for at sikre trivsel og dermed engagement.

Af Henrik Nordskilde, Journalist

HR-direktør hos IBM Danmark Anne Marie Ravn har fuld forståelse for tanken, for hun kender den selv: 'Skal vi nu til det igen?' To gange om året kommer der tilbagemeldinger fra medarbejderne på de rundspørger, der kortlægger, hvordan de har det, og hvert efterår, når den store af årets to undersøgelser er gennemført, får den enkelte leder feedback.

"Nogle ledere kan godt blive lidt trætte af det, når de i november skal have deres feedback, og jeg forstår dem godt, for det er det samme, vi gør hvert år, men det er vigtigt, og vi må aldrig tabe af syne, hvordan medarbejderne har det. Det er en hjørnesten i HR og hele virksomheden. Det er vigtigt for at tiltrække medarbejdere og for vores branding. De surveys er en løbende proces, og de er nøglen til glade kunder og til, at virksomheden tjener penge. For at opnå det skal vi skabe et miljø, hvor vores medarbejdere kan trives. Glade medarbejdere er mere innovative og effektive. Det er ikke ny viden, men vi skal hele tiden være opmærksomme på det," siger Anne Marie Ravn.

Den lille udgave af de to undersøgelser bliver gennemført om foråret, hvor medarbejderne får tre spørgsmål: Om de vil anbefale IBM som arbejdsplads, om de er glade for at være ansat, og om de får den nødvendige hjælp fra deres leder, til at de kan udføre deres arbejde. Efterårets rundspørge indeholder uddybende spørgsmål til de tre punkter, og der er desuden mulighed for at skrive kommentarer i fritekst. Det er ikke muligt for en leder i IBM at lave en selvstændig undersøgelse, f.eks. af engagementet i en bestemt forretningsenhed, og det er helt bevidst fra IBM's side, forklarer Anne Marie Ravn.

"Det er en fordel med de to faste surveys, så det ikke bliver for meget. Vi har et ret stramt regelsæt omkring det hos IBM. Der er en politik om, at hvis vi spørger om medarbejdernes mening, skal vi være samvittighedsfulde omkring det. Hvis vi beder dem om at bruge tid på det, så det er vigtigt, at medarbejderne kan se, at vi tager oplysningerne til os, bearbejder dem, og at der kommer nogle actions ud af det."

 

Tal om alt andet end arbejde

Udover de to undersøgelser bliver intranettet brugt til mini-polls i løbet af året. Det har ikke mindst været tilfældet under pandemien, hvor medarbejderne bl.a. er blevet spurgt, hvordan de har det med at arbejde hjemme. Det viste sig, at især yngre medarbejdere, der boede alene oplevede ensomhed under nedlukningen.

"Der var ekstra behov for at tale med dem. Det har jo også vist sig, at mange unge i Danmark har søgt psykologhjælp i denne periode. Vi talte med vores ledere om, hvordan vi bedst håndterede det.

Det vigtigste er, at det skal gøres personligt. Det vil sige, at en leder godt kan have en samtale med medarbejderen om alt muligt andet end arbejde i stedet for blot at sige: 'Hvordan går det?' og så hurtigt gå videre til at tale om næste projekt. En del ledere har sagt, at de synes det er lidt mærkeligt, for det har de aldrig gjort før. Men vi har heller ikke haft en coronapandemi før, og når der sker noget usædvanligt, må man gøre noget usædvanligt. Jeg har besøgt alle mine medarbejdere, hvor vi har gået en tur eller drukket kaffe i deres have og hørt, om de har det godt. Så får man snakket om andre ting end arbejde, og nogle gange bliver man overrasket over, at nogen f.eks. har en bestemt fritidsinteresse."

 

Anne Marie Ravn Har siden 2003 været ansat i IBM Danmark, hvor hun har haft flere forskellige lederstillinger inden for HR. I 2018 blev hun HR-direktør. Før tiden i IBM har hun bl.a. arbejdet for PwC og Axcel. Anne Marie Ravn har en BA i Modern Languages og Business Administration fra Syddansk Universitet.

 

Giv noget af dig selv

I begyndelsen af corona var der stadig høj tilfredshed blandt medarbejderne hos IBM Danmark, men i takt med at pandemien blev hverdag, begyndte det at gå den forkerte vej. En del følte ikke længere, at de fik den hjælp fra deres leder, de havde brug for.

"Der måtte vi sige til lederne: 'I skal tage fat i jeres medarbejdere'", forklarer Anne Marie Ravn.

Hvis man som leder synes, det er grænseoverskridende at spørge ind til, hvordan en kollega har det psykisk, har hun det råd at begynde med sig selv.

"Et godt sted at starte er at bringe sig selv i spil. Under nedlukningen kunne det f.eks. være: 'Jeg ved ikke med dig, men jeg synes godt nok, det er svært for tiden. Det er f.eks. længe siden, jeg har fået dyrket motion, og det savner jeg.' Hvis man som leder giver noget af sig selv, får man også noget tilbage. Lederen kan jo sige, at medarbejderen gerne må sige fra, hvis spørgsmålene går for tæt på, men forklare, at det er kun, fordi at man interesserer sig for dem, og hvordan de har det."

Netop den tætte kontakt og dialog samt initiativer fra ledelsen er afgørende i forbindelse med indsamling af data fra medarbejderne, mener Anne Marie Ravn.

"Man kan ikke sende de surveys ud og tro, at den hellige gral er vel forvaret. De data er meget vigtige for forretningen, men vi skal også sørge for at få oversat resultaterne til nogle handlinger."

En handling kan for eksempel være en beslutning om, at en leder skal have en anden rolle midlertidigt eller permanent for at sikre de bedste vilkår for glade og engagerede medarbejdere.

"Fra ledelsen kigger vi på feedbacken til de forskellige ledere, og vi lægger mærke til, om noget stikker helt ud eller er tilbagevendende. Så kan det være, at den leder har brug for ekstra hjælp til at supportere et team i en periode. Det kan også være, at vedkommende skal skifte til et andet team eller tages helt ud af lederrollen i et stykke tid. Jeg har selv været inde og ude af lederrollen. De perioder, hvor man kan fokusere mere på sig selv, giver en anden energi og mulighed for at arbejde med sin egen udvikling. Det tror jeg er sundt. Som et tænkt eksempel kan man jo sige, at hvis en person har været leder i 20 år i træk, er det måske efterhånden for lang tid."

 

Udvikling skaber engagement

IBM bruger også systemet Checkpoint, hvor ledelsen har mulighed for direkte dialog med medarbejderne. Her kan lederen for eksempel spørge, i hvilken retning vedkommende gerne ser sin karriere bevæge sig på kortere og længere sigt. Derudover har lederen også en samtale med medarbejderen om engagement og tilfredshed med jobbet, ligesom de ansatte bliver spurgt, hvilken læring de har brug for. Det sidste er grundlæggende for selvforståelsen i IBM og et vigtigt element i forhold til at tiltrække medarbejdere og bevare engagementet.

"Vi lægger vægt på, at vi er en learningvirksomhed, hvor man har mulighed for at arbejde med den nyeste teknologi og kan få adgang til eksperter. IBM er f.eks. blandt de virksomheder i verden, der får godkendt flest patenter, og vi har haft flere nobelprisvindere blandt vores ansatte. Vi har nogle krav til, hvor mange timer en ansat som minimum skal uddanne sig om året, og lægger i det hele taget meget vægt på, at der er et miljø, hvor man udvikler sig. Vi bruger i høj grad data i den forbindelse."

IBM bruger f.eks. de digitale fodspor cookies, som medarbejderne sætter på intranettet. På virksomhedens onlinelæringsportal, en slags Netflix for læring, kan de ansatte læse om forskellige uddannelser og afhængigt af, hvad de læser om, f.eks. uddannelser hos IBM's samarbejdspartnere Harvard Business School eller Stanford University, genererer det nogle læringsanbefalinger til brugeren, som også kan få besked om, at der er et ledigt job, der måske kunne være interessant.

Netop den personlige og individuelle tilgang er vigtig, hvis det skal give mening af tale om indsamling af data, mener Anne Marie Ravn.

"Det nære er ofte det vigtige for medarbejderen. Hvem er mine kolleger, hvem er min leder, hvordan er de fysiske rammer osv., men man skal aldrig skære alle over én kam. Alle er forskellige, så de individuelle hensyn er vigtige. Og vi er nødt til at tænke endnu mere over det fremover. Efter corona vil flere virksomheder f.eks. nok se på de fysiske omgivelser. Er det nødvendigt med 20.000 kvadratmeter til 100 medarbejdere? At blive bevidst om, hvordan vi skal arbejde sammen i fremtiden, bliver en kæmpe opgave for HR."