04.10.2021
Fortab jer ikke i fasemodeller – gå selv på opdagelse i organisationen
Af Stephen Holst, organisations- og ledelsesrådgiver
Så er det tilbage på pinden med snuden i sporet. Corona er fortid og nu skal vi kigge fremad og igennem den opgavepukkel, som har ophobet sig med hjemmearbejdet. Vi skal have gang i udviklingsplanerne igen og alt det vi har udskudt, skal afvikles hurtigst muligt.
Det er desværre den logik, som vi har hørt flere steder de seneste mange måneder, siden det blev muligt for organisationerne at invitere medarbejderne tilbage på arbejdspladsen.
Men vær varsom.
For selvom vi har været sammen om en af vor tids største kriser, så har vi oplevet og gennemlevet den forskelligt. Og der er tale om en krise, så risikoen for belastningsreaktioner, og ikke mindst forsinkede belastningsreaktioner, er til stede.
Der er lige nu brug for, at I står sammen i organisationen og undersøger hvilke behov der er til stede for at I kan komme godt tilbage på arbejdspladsen i et langsigtet perspektiv. Her er det centrale ord; undersøger.
Et væld af modeller
Som altid, når der sker store forandringer i arbejdslivet, står der en ledelsesindustri af konsulenter og rådgivere klar til at sælge enkle løsninger på komplekse problemer. Vi har allerede set et væld af fasemodeller, teknikker og workshops, som organisationer kan købe for at få hjælp til den såkaldte re-boarding, som allerede er i fuld gang.
Men som oftest er komplekse problemer i arbejdslivet ikke løsbare med simple metoder. Og når mennesker er i risikozonen for belastningsreaktioner, er intet simpelt.
Vi har også selv været på besøg i mange organisationer de seneste mange måneder, fordi ledere har råbt på hjælp til at finde ud af hvordan de skal lede den gode tilbagekomst til arbejdspladsen. Og vores råd til dem har været klart. Spørg i jeres organisation i stedet for at spørge en masse eksperter. Svarene finder I internt i organisationen. Og det vi kan hjælpe med, er at sikre, at I får spurgt om det rigtige.
Enorme forskelle
Den krise, som har været en hård kamp for nogle imens andre har været skånet, har uden tvivl sat sine spor i os alle. Vi har alle, for en periode, haft grundlæggende forandringer i vores livsvilkår og ikke mindst vores arbejdsvilkår.
Og de store forskelle på hvordan krisen har været oplevet og gennemlevet, må vi som organisationer og ledere tage højde for. For at tro, at vi lige nu kan understøtte alle på den samme måde, er at gå med den letkøbte løsning. Lige nu er det et godt tidspunkt at være særligt optaget af trivsel i sin organisation. Selvfølgelig den kollektive trivsel i fællesskabet men bestemt også den enkeltes trivsel. Og dette på alle niveauer i organisationen. For vi må ikke glemme, at lederne også har været på overarbejde under coronakrisen og dermed også er i risikozonen for at udvikle belastningsreaktioner.
Og der er ikke nødvendigvis brug for eksterne konsulenter, som jeg selv, til at komme med modeller for hvordan I skal vende tilbage på arbejdspladsen og hvor mange dage I skal være på kontoret. Der er snarere brug for at organisationerne træder sammen om at lave interne undersøgelser blandt ledere og medarbejdere. Undersøgelser der handler om hvilke oplevelser organisationen rummer post corona.
De spørgsmål, som vi har stillet i organisationerne, som vi har besøgt de seneste mange måneder, er:
- Hvad har været svært under coronakrisen og hvordan klarede du det?
- Hvad er I især lykkedes med, som coronakrisen gjorde muligt?
- Hvad skal ledelsen og HR især fokusere på den kommende tid?
Det eneste vi entydigt kan sige, når vi hører svarene på de spørgsmål er, at behovene lige nu er meget forskellige. Det er ikke kun forskelle mellem brancher, offentlige og private eller ledere og medarbejdere. Her er der tale om store forskelle mellem mennesker.
Så hvis I er optaget af at beskytte jeres organisation, jeres ledere og jeres medarbejdere post corona, så er opfordringen herfra klar. Spørg. Lyt. Handl.
Lokale og individuelle behov må tilgodeses
Når vi går på opdagelse i vores organisationer, og vi opdager de store forskelle, som har præget hvordan mennesker, afdelinger og organisationer har oplevet coronakrisen, så viser sig samtidig en vigtig ledelsesopgave. Den handler om at tilgodese lokale og individuelle behov så vidt som overhovedet muligt. For hvis der er et tidspunkt, hvor det er vigtigt at tilgodese trivsel i organisationen, så er det nu. For ovenpå en krise er der en øget risiko for tab af mening, motivation og trivsel. Og hvis der har været et tab, så er det vigtigt at genskabe. Det er muligt, men det kræver den rette indsats.
Når vi arbejder med organisationer, som vil lave indsatser for at fremme trivsel, så tager vi ofte afsæt i den forskning, som Richard Ryan og Edward Deci, der er psykologiprofessorer ved University of Rochester, har stået i spidsen for siden 1970’erne. Deres forskning, som har udmøntet sig i Self Determination Theory, har i flere årtier nu været genstand for en ekstremt omfattende forskningstradition, hvor tankerne bag forskningen både er blevet udfordret og udbygget.
Forskningen har undersøgt hvilke psykologiske behov der skal stimuleres, for at oparbejde en indre motivation i mennesker. Forskernes fund er, at behovene er universelle og i sin enkelthed svære at modargumenterne. Selvom mange har forsøgt. Teorien, som på dansk kaldes selvbestemmelsesteorien, har påvist at hvis mennesker har en grundlæggende oplevelse af autonomi, kompetence og samhørighed, så fremmes den indre motivation og trivsel. (Ryan og Deci, 2017)
Lige nu, hvor der vil være stor forskel på de lokale behov i forskellige organisationer og afdelinger, samtidig med at der også vil være stor forskel på de individuelle behov, kan selvbestemmelsesteorien være et godt analyseværktøj for ledere til at undersøge hvilke indsatser, som kan producere trivsel ved at fremme oplevelser med de tre grundlæggende psykologiske behov.
Og her er der ikke tale om store udrulninger, strategiimplementeringer og 5-års planer. Her er der tale om små handlinger i relationen mellem mennesker, som kan fremme både motivation og trivsel. I artiklen ”Motiverende og tydelig ledelse – i lyset af selvbestemmelsesteorien” fra tidsskriftet Erhvervspsykologi, har Lene Charlotte Eriknauer og Ib Ravn listet nogle virkningsfulde forslag til hvilke handlinger og aktiviteter, som kan stimulere netop de tre behov. Deres mange års erfaring på området har ledt dem til nedenstående forslag, som ifølge min erfaring har en stor positiv effekt.
Kilde: Eriknauer og Ravn, 2018
Det er ikke for sent
Hvis I allerede i din organisation har glemt corona, tænker det som fortid og har fået snuden i vækst- og produktivitetssporet, så er det ikke nødvendigvis en dårlig ting. For vi skal ikke fastholde os selv i en krisetilstand, hvis ikke den eksisterer. Efter kriser kommer ofte åbninger for nyorientering, og det skal vi som organisationer se som en gave. Og det kreative og nytænkende fremtidsperspektiv er så vigtigt i en tid, hvor vi skal leve op til høje krav og forventninger fra omverdenen.
Men hvis du er hoppet tilbage i produktivitetssporet uden først at have undersøgt hvordan coronakrisen har påvirket jeres organisation, jeres ledelse, jeres afdelinger og ikke mindst den enkelte medarbejder, så er det ikke for sent. At invitere mennesker ind til undersøgende dialoger om hvordan de har klaret krisen er i sig selv en indsats for trivsel.
Inviter organisationen til at tale om det samme og vær parat til at prioritere hinandens trivsel, måske mere end I plejer, for en periode. Det vil være godt givet ud og kan forebygge belastningsreaktioner. Og lad jer ikke fortabe i ledelsesindustriens fasemodeller og opskrifter. Stå sammen, tag selv teten på at være nysgerrig i din organisation og tænk på den tid og de ressourcer I bruger på at prioritere de dialoger, som et værn mod kriser, som også virker forebyggende for fremtidige kriser.
__________________________________________________________________
Kilder:
Richard M. Ryan og Edward L. Deci, 2017, Self-determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness, Guilfor Press.
Lene Charlotte Eriknauer og Ib Ravn, 2018, Motiverende og tydelig ledelse – i lyset af selvbestemmelsesteorien, Erhvervspsykologi vol. 16, Dansk Psykologisk Forlag.