Trin 5 web.jpg

Artikelserie: Mødekultur analyse (trin 5)

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Konklusion 1: Faste punkter på mødedagsorden – så sker der noget!

”Det er ham, der sætter dagsorden!” Når man hører dette udtryk, er man ikke i tvivl om, hvad der menes. Det er et udtryk for magt og dermed for indflydelse at sætte dagsorden.

Det er mere en blot en talemåde. At sætte noget på dagsorden betyder, at man påbegynder en samtale om det. En samtale er begyndelsen mod en aftale og dermed kilden til handling.

Jo bedre samtale, jo mere ejerskab hos alle parter og dermed jo bedre eksekvering, men det er en anden snak. Denne artikel handler udelukkende om hvad og hvor meget, man begynder en samtale om på sine tilbagevendende møder. Dermed er det fortællingen om, hvordan man bruger den enorme magt, rollen som mødeleder er, til at skabe handling – eller det modsatte.  

Brug faste punkter på dagsorden som et ledelsesredskab

På alle tilbagevendende møder vil der være punkter, der går igen hver gang. På ledermøder er det ofte emner som økonomi og ressourcer. På afdelingsmøder kan det være status på afdelingens aktuelle opgaver. På generalforsamlinger vil det oftest fremgå af vedtægter og på bestyrelsesmøder af forretningsorden. Faste punkter er et udtryk for, at man har tænkt sig om, taget de ”lange briller på” og vurderet, hvad der skal til for at sikre fremdrift i gruppens opgaver.

Alt for ofte går de faste punkter i arv og møder bliver en rituel gennemgang af gamle travere. Alle de positive effekter af at arbejde med faste punkter forsvinder.

Et fast punkt på dagsorden

  • Sikrer momentum man ved, at der bliver fulgt op og dermed at opgaver skal løses.
  • giver arbejdsro i hverdagen. Når alle ved, at et tema er på dagsorden på et kommende møde, spildes der ikke tid på koordinering mellem møder. Den enkelte kan fokusere på sine opgaver og sin rolle i gruppen.
  • signalerer tydelighed Tid er en knap faktor og signalværdien af det, man vælger at sætte på sine møder er enorm.
  • Sætter gruppen på forkant Når en gruppe tvinges til at brandslukke og løse opståede problemer, er det oftest sandt, at problemet kunne være undgået, hvis gruppen på et tidligere tidspunkt havde drøftet det. Ofte vil en sådan situation skabe et nyt fast punkt på gruppens møder.

For mange faste punkter skaber uklarhed

Hvis der er for mange faste punkter bliver det uklart, hvad der er vigtigt. Det bidrager til en ineffektiv arbejdsdag. Det er derfor en god ide at mødeledere eller gerne hele gruppen med jævne mellemrum evaluerer, om det er de rette faste punkter, der er på dagsorden. Det gøres ved at drøfte det grundlæggende formål med, at gruppen eksisterer, og hvad der er kritisk vigtigt for gruppen lige nu og fremadrettet. Herefter kan man punkt for punkt spørge: Er dette punkt kritisk vigtigt for dette.

Når et fast punkt flytter ud af dagsorden

Dygtige ledergrupper udvikler sig, og det betyder ofte at faste punkter flytter ud af møderne og ind i den løbende ledelsesrapportering. De går fra det, der i teorien kaldes det interaktive system (i møderne) til det diagnostisk (ledelsesrapportering), hvor man alene reagere, hvis noget udvikler sig anderledes end forventet. Så vil det få plads på dagsorden sammen med et gennemarbejdet beslutningsoplæg, der skal føre udviklingen tilbage til normen.

Et eksempel på et fast punkt der opstod og senere flyttede ud af dagsorden, finder vi hos en ledergruppe for en udvikler af handicapudstyr. Da en kunde uden varsel sagde sit forhold op, blev det et fast punkt på dagsorden på de ugentlige møder at gennemgå røde lamper i kundernes forbrug. På den måde kom gruppen på forkant og kunne reagere på kunders signaler i tide. Efter nogen tid blev det i stedet en del af salgschefens ledelsesrapportering, og det kom kun på gruppens fælles dagsorden, hvis noget særligt kaldte på det. Ellers håndterede salgschefen det i sit eget domæne.

For mere viden om dette henvises til artikel 2 i denne serie: ”For mange møder kan være et udtryk for, at den enkelte leder mangler handlerum.”

At sætte noget på dagsorden er første skridt til handling. At etablere en møderække med et antal faste punkter er et grundlag for fremdrift i en gruppe. Og husk: Jo færre punkter på dagsorden, jo bedre bliver mødet.

Redskab til trin 5

Se også:

Få fat i roden af problemet med for mange og for uproduktive møder. De otte trin der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur:

  1. Analyse 1: studer ad hoc møder
  2. Analyse 2: undersøg individers mandat
  3. Analyse 3: vurder frekvens af de faste møder
  4. Analyse 4: vurder den tidsmæssige placering af de faste møder
  5. Konklusion 1: faste punkter
  6. Konklusion 2: etabler eller opdater årshjul (uge 4)
  7. Konklusion 3: juster organisationsdesign og ledelsesrapportering (uge 6)
  8. Konklusion 4: formuler mødeprincipper (uge 8)

Plan B

I nogen organisationer kan det være vanskeligt at få opbakning til at gennemføre en analyse, der kan påvirke både organisationsdesign og ledelsesrapportering. Derfor er her en quick-analyse, som kan anvendes til at pege på nogle hurtige, men effektive, forbedringer i virksomhedens mødekultur.

Redskab Quick-analyse

 

For mange interne møder, der ikke fører til noget, er et problem i mange virksomheder. Og selvom omkostningen er skjult på lønkontoen er det med stor sandsynlighed virksomhedens største økonomiske belastning. Flere steder prøver man at løse dette gennem mødeprincipper, kurser og dialog. Effekten er sjældent stor og næsten aldrig holdbar.

Når det så ofte fejler at forsøge at ændre mødekultur, skyldes det det videnskabelig faktum, at der skal ændres på strukturen for at påvirke kulturen. Gevinsten er meget mere tid i den samlede organisation. Tid, der kan anvendes til kunderne og medarbejderne.

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Wenche Strømsnes er stifter og leder af BetterMeetings, der udbyder et digitalt mødesystem til topledergrupper. Hun er tidligere adm. direktør for ledelseshuset CfL og har beskæftiget sig med strategi, økonomi og ledelse i snart 25 år.