23.06.2020

Undskyld leder, det er dig – ikke mig

Af Kenneth Bo Jensen, Kommerciel direktør, Talents Unlimited

For ikke at spilde din læsetid, vil jeg kort opsummere hvad artiklen vil indeholde:

• Hvad er udbrændthed og hvad kendetegner det?
• Hvad er de økonomiske konsekvenser
• Hvad er top 5 grunde til udbrændthed hos medarbejdere
• Hvad er 5 ting ledere kan gøre for at forebygge udbrændthed
• Hvad kan virksomheden gøre organisatorisk

Længe har udbrændthed (også kendt som arbejdsrelateret stress) været set som et individuelt problem, hvor folk har skulle lære at sige nej, få slappet af, finde en hobby udenfor arbejde, øve modstandsdygtighed og listen fortsætter.

Der er dog efterhånden en masse evidens, for at disse individuelle faktorer til at afhjælpe udbrændthed nærmere kan gøre det modsatte. Men hvorfor er dette sagen? Hvorfor handler det ikke om at du ”bare” skal lære at passe på dig selv? Det kommer vi til. Lad os starte med at se på hvad udbrændthed er.

Hvad er udbrændthed?

Udbrændthed blev navngivet i 70’erne og har været diskuteret lige siden, da det er et begreb som er grundlæggende svært at definere, da mange faktorer indgår. Senest i maj 2019, hvor WHO inkluderede udbrændthed som en sygdom (ICD-11), hvilket gjorde at det hurtigt blev set som en sygdom. Altså noget du ”fanger” og ikke nødvendigvis påføres. Kigger vi på definitionen fra WHO, så er den dog noget anderledes. Den definerer udbrændthed som (oversat):

”WHO har nu defineret udbrændthed som ”et syndrom konceptualiseret som et resultat af arbejdsrelateret stress, der ikke er blevet håndteret succesfuldt”. Det er karakteriseret som:

• Følelsen af energimangel eller udmattethed
• Øget mental afstand fra ens job, eller følelsen af negativitet eller kynisme relateret til ens job
• Nedsat professionel effektivitet

Ifølge definitionen er det samtidig ”Udbrændthed refererer specifikt til arbejdskontekst og bør ikke blive brugt i andre områder af ens liv”

Hvad er de økonomiske konsekvenser af udbrændthed?

En undersøgelse fra Stanford viste at arbejdsrelateret stress i USA, koster 190 milliarder Dollars om året og koster ca. 120.000 liv om året. På verdensplan siger WHO at omkring 615 millioner mennesker rammes af depression og angst hvert år, hvilket koster estimeret 1 billion dollars om året i tabt produktivitet. Ja, det er danske billioner og ikke amerikanske billions. 1 Trillion dollars om året. Jeg tror ikke jeg har hørt tallet ”1 trillion dollars” siden Dr. Evil i Austin Powers skulle finde det mest obskure tal han kunne komme i tanke om.

Et studie fra APA hævder, at udbrændte medarbejdere 2.6 gange hyppigere søger aktivt efter andre job, og er 63% mere sandsynlige til at tage sygedage fra arbejde. Så kigger vi på disse tal, så er det noget der koster på både økonomi og helbred.

Det er dig – ikke mig!

Interessant er det at høre Christina Maslachs tanker om dette (En af verdens førende indenfor udbrændthed og måling af det, Professor i Psykologi fra University of California, Berkeley). Hun bekymrer sig om at definitionen fra WHO kan gøre mere skade end den gør gavn. Selv om det er et forsøg på en bedre definition af udbrændthed end tidligere, så har det nogle implikationer at det er med på deres ICD-11 sygdomsliste. Det betyder at mange virksomheder vil se på den udbrændte medarbejder og tænke ”Vi er nødt til at behandle denne person”, ”Du kan ikke arbejde her da du er problemet”. Det bliver pludselig medarbejderens problem, da det er en ”sygdom”, i stedet for at det er organisationen der har ansat dem, som er problemet.

Denne pointe bakkes op af en undersøgelse Gallup har foretaget, på 7.500 fuldtidsansatte, omhandlende de primære grunde til udbrændthed:

1. Uretfærdig behandling på arbejdspladsen

Når medarbejdere er stærkt enige i at de ofte er udsat for unfair behandling, er de 2.3x mere udsatte for høj udbrændthed. Unfair behandling kan være: Bias, favorisering eller dårlig behandling ift. kollegaer omkring provision eller retningslinjer. Når medarbejdere ikke har tillid til deres leder, kollegaer eller organisationen, brydes det psykologiske bånd der gør arbejdet meningsfuldt.

2. Urealistisk arbejdsmængde

I sportspsykologi kaldes det for mentalt kviksand, og beskriver hvordan dårlig performance kan få atleterne til at føle sig overbebyrdet. Det resulterer i yderligere dårlig performance, hvilket skader selvtilliden, hvilket resulterer i fortsat fald i performance. Højt ydende medarbejdere kan hurtigt gå fra glade optimister, til følelsen af håbløshed når de føler at de drukner i den urealistiske arbejdsmængde. Når medarbejderens arbejdsbyrde kommer ude af kontrol, kigges der efter lederen til at hjælpe med hvad de kan – og ikke kan – klare, samt at finde nogle der kan hjælpe.

3. Manglende klarhed omkring rolle

Et nyere studie fra USA viste, at kun 60% af medarbejdere kunne svare at de var stærkt enige i, at de vidste præcis hvad der var forventet af dem på deres arbejde. Når dette ikke er defineret og er en ”flydende” størrelse, kan det skabe udbrændthed blot at skulle finde ud af hvad der forventes af dem. De bedste ledere snakker om ansvar og performance mål med deres medarbejdere, og samarbejder med dem for at sikre at disse forventninger er klare – og afstemt!

4. Manglende kommunikation og support fra lederen

Ledernes support og hyppige kommunikation skaber en psykologisk sikkerhed, der sikrer at medarbejderen ved at selv hvis noget går galt – så har lederen deres ryg. Medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de føler sig hjulpet af lederen, har 70%(!) mindre sandsynlige for at blive ramt af udbrændthed. I kontrast til dette kan det siges at negligerende ledere efterlader medarbejdere u-informeret, alene og defensive.

5. Urealistisk tidspres

Når medarbejdere siger at de ofte – eller altid – har tid til at lave deres opgaver, så har de 70% lavere sandsynlighed for at blive ramt af udbrændthed. Ofte er dette urealistiske tidspres et billede af lederen, der ikke ved hvad det reelt kræver at levere medarbejderens opgaver, ELLER ikke ved hvilke ressourcer der er til rådighed hos medarbejderen. Så urealistiske deadlines og pres kan skabe en sneboldseffekt, så når medarbejderen misser en aggressiv deadline, så falder de også bagud på flere andre opgaver.

Når vi kigger på denne liste, er det tydeligt at årsagerne til udbrændthed ikke ligger hos medarbejderen og at det faktisk kan undgås – hvis blot ledelsen starter deres forebyggende arbejde tidligere. Så vi kan nu se at det er ledelsen der ikke har gjort deres forebyggende arbejde godt nok. Det er lederens opgave at sikre positive medarbejderoplevelser og identificere, samt fjerne, faktorer der skaber udbrændthed. Det er deres opgave at skabe klare forventninger, flytte barriere, facilitere samarbejde og sikre at medarbejderne føler sig fuldt understøttet. Det er på lederens skuldre at sikre, hvordan medarbejderne har det og performer på arbejdspladsen.

Hvad kan lederen gøre i dagligdagen?

Heldigvis er udbrændthed ikke en kronisk ting, og kan omvendes hvis ”blot” lederen gør de rette ting fremadrettet. Så her kommer 5 indsatser, som Gallup har identificeret der er tæt korreleret med sænkelse af udbrændthed.

1. Lytte til arbejdsrelaterede problemer

Det lyder banalt og det er heldigvis en god ting, da den bedste måde at nedbringe udbrændthed er, at lederen aktivt lytter til arbejdsrelaterede problemer. Det er ikke kun personlige problemer, men også dem medarbejderen ser for virksomheden. Medarbejdere der har en leder der altid er villig til at lytte til problemer har 62% mindre sandsynlighed for at blive udbrændt! At lytte til medarbejderen og forstå deres behov er første skridt i at understøtte dem.

2. Opfordre til samarbejde

Kollegaer kan tilføre en yderligere følelse af support for udbrændte medarbejdere. Kollegaer forstår ofte jobbets stress bedre end lederen, da lederen ikke nødvendigvis kender kravene i opgaven i detaljer (se punkt 5 af grunde til udbrændthed hos medarbejdere). Lederen skal således hjælpe til at skabe et miljø, hvori der samarbejdes, trives, kollegaer hjælper hinanden og alle har nogle der vil lytte. I korte træk skal lederen udvikle den interne kommunikation og samarbejdet.

3. Lade alles mening blive hørt

Lederen bør aktivt lytte til medarbejdernes meninger og ideer. Når medarbejdere føler at deres meninger er velkomne, og kan gøre en forskel, føler de sig vigtigere, inkluderet og begynder at tage større ansvar for deres egen performance. Lederen behøver ikke nødvendigvis at bruge medarbejderens ideer, men de føler sig hørt i processen. Ejerskab minimerer udbrændthed, da det giver medarbejdere en følelse af kontrol over deres arbejde, i stedet for at føle at arbejde er noget der blot tildeles dem.

4. Gøre arbejdet meningsfuldt

Medarbejdere har en markant nedsat sandsynlighed for at opleve udbrændthed, hvis de føler at deres arbejde er meningsfuldt. Ikke kun organisationens samlede purpose, men også i den stilling de har. Mange medarbejdere tager ikke på arbejde udelukkende for at hente deres løn, men også for at få tilfredsstillet et ”behov” og noget mening. Det er derfor vigtigt at lederen gør andet end at snakke om den store mission/vision – og viser medarbejderen hvad deres individuelle arbejde gør af forskel, for virksomheden.

5. Fokusere på talentbaseret feedback og udvikling

Medarbejdere der har en mulighed for at arbejde med det de er bedst til, har 57% mindre sandsynlighed for at opleve hyppig udbrændthed. Medarbejdere yder det bedste når de arbejder med det de er bedst til, roses for talenterne og hjælpes til at finde opgaver og samarbejde der kan maksimere disse styrker. Optimismen der er omkring talentbaseret udvikling, reducerer stress/udbrændthed og kan hjælpe medarbejderne med at fokusere på deres succes, i stedet for byrderne ved arbejdet.

Disse råd virker utrolig banale og noget som man tænker at alle ledere jo godt ved. Desværre ser vi igen og igen at selv når man ved disse ting, så er det ikke altid man får det gjort (prioriteret). Nogle gange fordi man ikke føler man har tid. Nogle gange fordi man har en plan, man ikke vil have udfordret. Nogle gange fordi lederen selv skal eksekvere på sine egne opgaver, og prioriterer dem først. Nogle gange fordi det ikke ligger naturligt for lederen. Der er mange faktorer der kan spille ind. Men uanset hvad der ligger til grund, så kan intet være så økonomisk vigtigt at man ikke prioriterer medarbejdere der rammer udbrændthed.

Hvad kan organisationen gøre?

Der kan efterhånden ikke være nogen tvivl, om at udbrændthed er et symptom af den moderne arbejdsplads højere hastighed, øget kompleksitet og større krav til medarbejderne. Samtidig har især teknologi visket linjerne mellem arbejde og fritid ud, da man er tilgængelig 24/7.

Vi skal ikke glemme at medarbejdere gerne VIL arbejde hårdt og være produktive – det handler blot om at sikre den rette balance og ledelse. Derfor siger vi at ledere er talent-managers, hvis vigtigste opgave er ”at fjerne barriere for medarbejderens succes”. Derfor er nøglen i en succesfuld organisation at fokusere på de rigtige ledere først, som er klædt på med de rette værktøjer og indsigter (se vores artikel om hvorfor 75% af lederudvikling fejler her).

Intet har større påvirkning på medarbejderens udbrændthed, end den direkte leder. Her kommer 3 ting man som organisation kan gøre for at minimere udbrændthed:

1. Placer performance KPI’er inden for medarbejderens kontrol

KPI’er er med til at fortælle medarbejder og leder hvordan det går. Det er naturligt at disse også påvirker samtaler om performance, og de finansielle incitamenter for medarbejderen. Derfor har medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de influerer deres KPI’er, 55% mindre sandsynlighed for at blive ramt af hyppig udbrændthed. Når medarbejdere derimod evalueres på KPI’er de ingen indflydelse har haft på, har de en øget sandsynlighed for udbrændthed og angst. Hårdt arbejde føles pludselig ligegyldigt når eksterne faktorer nemt kan forpurre den hårde indsats. Det betyder at KPI’er der skulle hjælpe dem til succes, pludselig skaber frustration og håbløshed.

2. Reducer støj og afbrydelser

Adskillige studier viser konsekvent at medarbejdere der hyppigt afbrydes, har en faldende kvantitet – og kvalitet – i deres arbejde, ligesom det er tilfældet med deres trivsel. I forstyrrende situationer kan medarbejderne have svært ved at fordybe sig og ramme deres zone. Selv den mindste afbrydelse kan trække dem ud af zonen, og det tager tid at komme tilbage. Måske det er derfor flere virksomheder rapporterer om samme – hvis ikke højere – effektivitet blandt medarbejderne, nu de arbejder hjemme under Corona. Jeg kan personligt tilskrive mig koret der siger at man kan få mere for hånden, når der ikke er konstante afbrydelser. Afbrydelser der nemt kunne være en mail, eller blot en besked i teams.

3. Design jobs til at tillade autonomi

Med autonomi over ens job menes der fleksibilitet og kontrol over hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere har 43% mindre sandsynlighed for at opleve slem udbrændthed, når de har eget valg over hvordan opgaverne udføres, hvornår de udføres og hvor lang tid der bruges på dem. Selvfølgelig skal der være deadlines og retningslinjer – men det må give sig selv at man ansætter dygtige medarbejdere, for at de kan løse deres opgaver på den bedst mulige måde der passer dem. Ellers skal der måske ses på hvordan medarbejdere screenes af virksomheden.

Vi har nu kigget på hvad grundene er til at medarbejdere oplever udbrændthed, hvad ledere skal fokusere på og hvad virksomhederne som helhed kan gøre for at understøtte lederne i minimeringen af udbrændthed.

Men jeg vil gerne omkring et sidste område som Maslach nævner – nemlig gode gamle Herzberg og hans ’dual-factor motivations hygiene theory’. Herzberg skaber lidt delte meninger, men det er stadig et interessant perspektiv at tage med i denne diskussion: Nemlig det at tilfredshed og utilfredshed ikke nødvendigvis er korreleret således, at en stigning i den ene skaber et fald i den anden.

Det betyder at vi som medarbejdere kan være både tilfredse og utilfredse på samme tid. Det er ledere nødt til at være opmærksomme på og forholde sig til. Måden at sikre tilfredshed – og forbedring af denne – samtidig med at utilfredshed falder, er faktisk ganske nem. Stil spørgsmål. Sørg for som leder at være i tæt dialog med dine medarbejdere og forstå dem (så meget du kan når du ikke laver det de gør).

Så jeg gentager: Stil spørgsmål. Og stil derefter flere spørgsmål. Hvis du kun tager det overordnede, så kan du tro de er glade fordi de er placeret på et nyt spændende projekt – men de frustreres i det daglige over eks. ikke at føle de bliver lyttet til og ja, kaffen er også skiftet ude i kantinen så den ikke smager nær så godt. De er egentlig også blevet bedt om at arbejde over – vel og mærke på opgaver de er blevet tildelt uden afstemning, indflydelse og for kort deadline.

Så der kan spares utrolig meget på medarbejder udbrændthed blot ved at spørge medarbejderne hvad de har brug – og behov – for. For udbrændthed kan forebygges. Du skal blot huske en ting:

Når det kommer til udbrændthed, så er det dig leder – sjældent medarbejderen!

 

Referencer:

(Brom, Buruck, Horváth, Richter, & Leiter, 2015; CMI, 1999; Heinemann & Heinemann, 2017; Moss, 2019; Song & Baicker, 2019; WHO, 2019)

 

APA (2015): Stress in America: Paying with our health, February 4th

 

Brom, S. S., Buruck, G., Horváth, I., Richter, P., & Leiter, M. P. (2015). Areas of worklife as predictors of occupational health – A validation study in two German samples. Burnout Research, 2(2), 60-70. doi:https://doi.org/10.1016/j.burn.2015.05.001

 

CMI. (1999). Frederick Herzberg: the hygiene-motivation theory. In Thinkers. London, England: Chartered Management Institute.

 

Heinemann, L. V., & Heinemann, T. (2017). Burnout Research: Emergence and Scientific Investigation of a Contested Diagnosis. SAGE Open, 7(1), 2158244017697154. doi:10.1177/2158244017697154

 

Moss, J. (2019). Burnout is about your workplace, not your employees. Harvard Business Review.

 

Song, Z., & Baicker, K. (2019). Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial. JAMA, 321(15), 1491-1501. doi:10.1001/jama.2019.3307

 

WHO. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases.

 

Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 1: The 5 main causes https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx?fbclid=IwAR30eTqlLtPDDSoy_Hpf_JnEBKUWmGmPtNTqg_1o8zc4Ud4BFb8rTswZUEs

 

Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 2: What can managers do https://www.gallup.com/workplace/237119/employee-burnout-part-2-managers.aspx?fbclid=IwAR39szjUQclj10YSJc5Dop1332plR5JRDUTiOO-go3G61nYcEyf0kfME-dA

 

Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 3: How organizations can stop burnout, https://www.gallup.com/workplace/237185/employee-burnout-part-organizations-stop-burnout.aspx?fbclid=IwAR0j51XwpE3oRDzVXJwDrwKJRZ9uFMmWZ6LboForP5azoMJ-deAJ4pAB-Jg