Fra ”praktisk gris” til ”fremtidsstrateg”

Af Lis Johansen, HR & QA Manager, Poul Johansen Maskiner

I 1992 blev jeg ansat til at opbygge Poul Johansen Maskiners HR-afdeling – eller personaleafdeling som det dengang hed. 25 år senere og i anledning af både DANSK HR’s og mit eget jubilæum, ser jeg på, hvordan HR set fra min stol har udviklet sig igennem disse år. En af de mest markante forandringer, er HR’s udvikling fra praktisk opgaveløser til strateg for virksomhedens fremtid.

På forkant med HR i 1992

Den 1. april 1992 tiltrådte jeg som personale- og informationschef hos Poul Johansen Maskiner A/S, der udvikler og fremstiller automatiseringsudstyr til store danske og udenlandske virksomheder. I sig selv en mindre revolution, idet virksomheden med dengang 80 ansatte var en såkaldt SMV, hvor det i Danmark bestemt ikke var kutyme med begrebet personalechef eller -afdeling. Som regel var det direktøren eller produktionschefen, der tog sig af det med personalet – bakket op af lønningsbogholderiet. Men PJM var ledet af en mand med visioner, og udvikling af medarbejderne var en del af disse.

Som ny i en organisation uden en personaleafdeling blev en af de første opgaver at udarbejde en personalehåndbog indeholdende personalepolitikker, praktiske informationer m.v. Internettet var stadig nyt, og der fandtes ingen Google eller andre søgeplatforme. Jeg følte mig på lidt bar bund mht. et netværk omkring det at være personalechef og faldt så i Børsen over en annonce for det helt nye tidsskrift ”Personalechefer i Danmark” (PID). Hurra tænkte jeg. Her må være inspiration at hente. Jeg abonnerede straks på tidsskriftet, og det viste sig at være en rigtig god idé.

PID er grundlagt af Kim Staack Nielsen, og han er stadig CEO for det, som i dag hedder DANSK HR. Kim indleder altid et nyt nummer af tidsskriftet med en leder omkring et bestemt tema, og i mange år blev lederne og de efterfølgende artikler en fast bestanddel af mit tankesæt omkring HR. For var der noget, der udviklede sig, så var det dette område. Som en helt speciel cadeau til Kim (som jeg i parentes bemærket ikke hverken er i familie med eller kender privat), så kan jeg kun sige én ting: der gror ikke mos på en rullesten. Han har som chef for tidsskriftet formået både at holde kontinuiteten samtidig med, at han har udviklet sig selv og DANSK HR gennem årene. Lidt ligesom den virksomhed, jeg stadig er ansat i. For jeg holder nemlig 25 års jubilæum samtidig med DANSK HR. Men det er en helt anden historie.

Fra praktiske opgaver til strategisk planlægning

Og dog – for det tvinger mig til at se lidt på, hvordan HR har udviklet sig set fra min stol igennem de 25 år. I starten var det som sagt de mere praktiske og jordnære opgaver, der prægede jobbet. Ting som personalehåndbog, personalearkiv, bestilling af kurser, organisering af fester, markering af medarbejdernes mærkedage, indkøb af julegaver m.v. Men det stod mig ret hurtigt klart, at for at være HR-chef i en virksomhed som den, jeg var blevet ansat i, så var en forståelse af og involvering i forretningen lige så vigtig. For hvordan skulle jeg ellers kunne retfærdiggøre min funktion? Jeg var jo ikke ansat som ”Maître de plaisir”.

"Det stod mig hurtigt klart, at en forståelse af og involvering i forretningen var vigtig. For hvordan skulle jeg ellers kunne retfærdiggøre min funktion?"

Så lidt efter lidt ændrede jobindholdet sig. Jeg supplerede med en HRD uddannelse, en HRK samt diverse kurser i organisationspsykologi, så det teoretiske kom på plads, og sideløbende hermed ændrede kravene udefra sig også. Det blev mere og mere vigtigt at fokusere lige så meget på de bløde værdier som på de rent teknologiske færdigheder. Medarbejdersamtalen (MUS) var nok nøgleværktøjet i starten, men da vi i firmaet samtidig havde og har en kultur, hvor vi tager fat i problemet, når vi ser det, blev den daglige kontakt til medarbejderne og fokus på deres udvikling i og med jobbet og de omgivende krav fra kunderne, vigtigere og vigtigere. HR blev en del af den strategiske planlægning.

Tidsskriftet afspejler vores virkelighed

Der var også nedture undervejs for firmaet. To år i træk røg vi ind i så store problemer ordremæssigt, at vi måtte reducere medarbejderantallet kraftigt, samtidig med at det var nødvendigt at fokusere mere på uddannelse i at arbejde projektorienteret. Der var hele tiden mange udfordringer. Og hele tiden kunne det tidsskrift, der senere blev omdøbt til HR-Chefen understøtte mange af de overvejelser, jeg tumlede med. Ofte ved at have relevante temaer, som lige kom på de rigtige tidspunkter. Stod vi i en situation omkring nedskæringer, havde bladet et tema omkring afskedigelser og outsourcing. Stod vi i stedet overfor overophedning på arbejdsmarkedet, så vi ikke kunne skaffe de kvalificerede medarbejdere, vi havde behov for, så var der en artikel om dét problem. Det var en stor inspirationskilde.

"Hele tiden kunne tidsskriftet HR-Chefen understøtte mange af de overvejelser, jeg tumlede med. Det var en stor inspirationskilde."

Der var også år, hvor alt var en dans om guldkalven. Det afspejlede sig begge steder – i tidsskriftet der pludselig blev meget tykkere pga. bugnende tilbud om luksuskurser for HR-chefer og andre ledere, artikler om hvilke fantastiske frynsegoder man kunne tilbyde medarbejdere for at tiltrække og fastholde dem: firmabetalt rengøringshjælp, PC og mobil, frugtordninger, helbredsforsikringer, massageordninger, motionsrum, take-away til de travle, eksorbitante firmafester med vilde temaer, medarbejderobligationer, bonus, aktieoptioner – og-og-og. Som HR-chef oplevede man de større krav om goder, ud over en lønudvikling med kurs mod stjernerne. Det var med at holde tungen lige i munden som ledelse. Så kom krakket i USA i 2008, og det bredte sig som ringe i vandet. Pludselig var der ikke råd til noget, og mange firmaer fik i de efterfølgende år travlt med at gå over til 0-løsninger på lønområdet og skære goderne væk igen. Så kom der artikler om, hvad man gør med den utilfredshed, der opstår, når et gode, som én gang er opnået, fjernes, og om at fokusere på jobindholdet, når nu lønnen alligevel ikke viste sig at være det vigtigste incitament til at skabe medarbejdertilfredshed.

HR som understøttende funktion

Undervejs var der også globaliseringen og den store udflytning af arbejdspladser til lavtlønslande at forholde sig til. Den har vel ramt alle virksomheder – store som små. Og den har bidt sig fast. Det har gjort det endnu mere krævende at være HR-chef, for i og med at kunderne pludselig (som tilfældet var hos os) ikke længere har sites udelukkende i Danmark, kræves der mere af de medarbejdere, man har ansat. De skal være parat til at rejse, de skal kunne begå sig forståeligt på engelsk, de skal forstå den kultur, de kommer ud til. Så hvis HR-jobbet tidligere har været et slags servicejob, så har det i høj grad ændret sig til at være den understøttende funktion i de forandringer, som har været og er nødvendige for at forholde sig til en verden i stadig bevægelse. Alt skal gå hurtigere. Kunderne skal have deres produktionsudstyr hurtigt. Det skal fungere fra det øjeblik, de sætter stikket i, selvom det måske er noget, der aldrig er lavet før, og det skal være ledsaget af dokumentation på de respektive sprog, så servicebesøgene minimeres.

Opgaven fremadrettet for HR

Læg dertil et generationsskifte i en virksomhed, der har eksisteret siden 1960, og hvor gennemsnitsancienniteten i lange tider har været +15 år, og hvor en meget stærk kultur og pionerånd altid har præget dagligdagen – så har man en spændende cocktail. En vigtig opgave for HR er derfor også at tiltrække nye unge talenter, som brænder for at udvikle og bygge maskineri. Medarbejderstabens sammensætning ændrer sig for tiden markant. Så et af de meget store fokuspunkter i vores firma og for HR de sidste par år har været virksomhedens kultur. Vi har i ledelsen – anført af direktionen – arbejdet målrettet med at finde frem til og kortlægge den kultur, der skal præge os fremover og muliggøre den strategi, som er lagt. Søjlerne havde vi fra vores grundlægger, men nyt tag og vinduer har vi fået sat i ved hjælp af et tæt samarbejde med medarbejderne – nye som gamle – om, hvad der skal kendetegne vores hus fremover. Vi tager de gode ting fra ”gamle dage” med, smider dem væk, der hæmmer os, fordi verden har forandret sig, og tilføjer nye som er nødvendige: en større grad af beskrivelse af vores processer og procedurer, forretningsforståelse udbredt til alle, kundefokus som det vigtigste – for lige at nævne nogle få.

HR er gået fra i starten at være den ”praktiske gris” til den, der er med til at lægge strategien for fremtiden, qua udvikling af de mennesker, der arbejder i virksomheden.

Og nu falder mit blik lige på det seneste nummer af HR-Chefen. Temaet er denne gang: HR møder kunderne. Tja – I har stadig fingeren på pulsen.

Tak for god inspiration og følgeskab i 25 år – og tillykke med jubilæet!

 

Om Lis Johansen:

Uddannelser:

• Bifagsstudie i kunsthistorie ved Kbh. Universitet
• Uddannet korrespondent i fransk og tysk, CBS
• ED (fagoversætter) i tysk, CBS
• HRD Diplomuddannelse
• HR-konsulent

Lis Johansen har været medlem af DANSK HR, siden foreningen startede i 1992. I anledning af vores 25 års jubilæum har vi bedt Lis fortælle, hvordan hun har oplevet HR, sin egen rolle og DANSK HR udvikle sig gennem denne årrække. Lis kan også selv fejre 25 års jubilæum i år. Så DANSK HR ønsker Lis stort tillykke med jubilæet og takker for hendes mange års tro følgeskab af foreningen.