Stressramte medarbejdere skal blive i arbejdet

Af Astrid Zimmer Nielsen

En sygemelding på fuldtid er ikke altid løsningen, når en medarbejder rammes af stress. I it-virksomheden Atea går en fastlagt proces i gang mellem HR, nærmeste leder og den berørte medarbejder. Det stiller langt højere krav til den nærmeste leder, men har vist sig at være en bedre løsning end en automatisk sygemelding – ikke kun for den stressramte men også for kollegerne.

”Det kan være kaotisk i starten at lede en stressramt medarbejder, og det kræver et personligt overskud som leder, men med det rette rammeværktøj er opgaven langt nemmere at gå til,” fortæller Lorette Bagi Pedersen, Vice President i Atea.

Lorette Bagi Pedersen er leder af et team bestående af ti medarbejdere i Ateas salgsorganisation til offentlige kunder. I efteråret oplevede hun, at hendes medarbejder Louise blev ramt af stress. I stedet for at sende Louise hjem med en sygemelding lavede de en aftale om, at hun skulle komme på arbejde to timer hver dag og løse opgaver, som hun følte sig godt tilpas med.

Rød, gul og grøn

Sammen gennemgik Lorette og Louise alle Louises arbejdsopgaver, og Louise skulle for hver opgave mærke efter, hvordan kroppen reagerede og kategorisere opgaven som enten grøn, gul eller rød. Opgaver, hun følte sig godt tilpas med, blev markeret som grønne, og opgaver, der gav hende decideret fysisk ubehag, blev røde. Opgaver, der med få justeringer kunne blive grønne, blev til at starte med markeret som gule. Kategoriseringen spillede en vigtig rolle i forhold til opstarten af forløbet med at hjælpe Louise tilbage til arbejdet og forhindre en langstrakt sygemelding.

”Det er vigtigt, at lederen ikke blander sig i kategoriseringen ved fx at antage, at en simpel og ukompliceret arbejdsopgave rationelt skal være grøn. I den stressramtes tilfælde kan der være helt andre faktorer, der gør, at bare tanken om den giver ondt i maven,” forklarer HR Business Partner i Atea Helle Rasmussen, der har udviklet rammeværktøjet til ledelse af medarbejdere under pres i Atea.

Løbende dialog og sandhedstjek

Med en række klart definerede grønne opgaver fortsatte Louise med at komme på arbejde hver dag i to timer. De to timer skulle inkludere en frokostpause for at bevare den sociale kontakt til de tætteste kolleger, og daglig dialog mellem Lorette og Louise og faste ugentlige opfølgningsmøder blev sat i kalenderen.

”Min opgave var at sikre mig, at Louise følte, at det var tilladt at sige alt på vores møder uden at lægge fingre imellem eller pynte på noget. Der er for mange stadig et imagetab forbundet med at gå ned med stress, og for Louise, der altid har præsteret over forventning og altid leveret gode resultater, var erkendelsen af ikke at kunne magte det længere en stor udfordring. Så Louise var selvfølgelig ivrig efter at komme på benene hurtigt igen. Derfor var min opgave at sandhedstjekke de fremskridt, hun følte og være enormt opmærksom på ikke at gå for hurtigt frem,” fortæller Lorette Bagi Pedersen.

Stille og roligt henover en periode på otte uger blev Louises arbejdstid langsomt sat op, ligesom kompleksiteten i arbejdsopgaverne blev større. I dag er hun tilbage på fuldtid, og når Lorette Bagi Pedersen ser tilbage på forløbet, er hun ikke i tvivl om, at den simple metode har gjort en forskel.

”Uden denne her fremgangsmåde til struktureret dialog ville det have været et meget kaotisk forløb. Jeg tænker, at jeg flere gange ville have misset at få spurgt ordentlig ind til Louise, og at hun måske ville have holdt sig tilbage og ikke været 100% ærlig. Rød, gul og grøn er simpelt at forstå for begge parter, og når kroppen får lov at bestemme, bliver evalueringer og diskussioner af opgavens indhold lagt på hylden, så snart der bare bliver sagt ”rød”. Samtidig mærker man en positiv og ikke mindst synlig fremgang, når opgaverne i skemaet skifter farve fra rød til gul til grøn,” fortæller Lorette Bagi Pedersen.

Stress rammer også kollegerne

Udover at have fokus på at støtte den stressramte medarbejder skulle Lorette Bagi Pedersen også være opmærksom på sine andre medarbejdere. Hun oplevede, at det i begyndelsen var svært for de andre i teamet helt at forstå, hvorfor Louise ikke hellere bare skulle hjem og slappe af. Men man skal have lov til at være den, der har stress og stadig få lov at komme på arbejde, mener Lorette Bagi Pedersen.

”Det hjalp, at vi talte åbent om Louises situation. Arbejdsopgaverne skulle jo stadig løses, så kollegerne blev involveret, og i perioder tog de ekstra opgaver ind. Det er vigtigt at anerkende, at stress ikke blot rammer den ene medarbejder, men påvirker flere i bølger. Jeg oplevede, at det var en lettelse for alle, at Louise var tilstede hver dag, og at vi talte åbent om forløbet. Det afdramatiserede det hele, og det gav en generel tryghed i teamet at vide, at der var nogen, der tog hånd om situationen,” fortæller Lorette Bagi Pedersen.

Drop berøringsangsten

Forløbet har på mange måder styrket samarbejdet mellem Lorette og Louise. Der følger automatisk en masse læring med, når man som leder og medarbejder skal igennem et forløb med stress. For Lorette Bagi Pedersen har forløbet med Louise betydet, at hun nu føler sig bedre rustet til at spotte signalerne og ikke mindst, at hun ved, hvordan man hurtigt skaber overblik, hvis det skulle ske igen.

”Rammeværktøjet har hjulpet til at simplificere noget, der kan være ekstremt komplekst. Og personligt har forløbet med Louise lært mig vigtigheden af at fortælle mine medarbejdere, at de er gode nok som de er, og i det hele taget at skabe et rum, hvor mine medarbejdere føler sig trygge ved også at give feedback til, hvad de har brug for fra mig,” siger Lorette Bagi Pedersen.

For HR Business Partner Helle Rasmussen er der ingen tvivl om, at netop opgøret med den berøringsangst, der ofte griber os alle, når de handler om svære emner som stress, er afgørende for at forebygge alvorlig stress blandt medarbejderne.

”De medarbejdere og ledere i Atea, der har været igennem forløbet, melder alle positivt tilbage. Det fortsætter selvfølgelig med at være en kompleks ledelsesopgave, men i sidste ende er det klart den bedste løsning at fastholde medarbejderen i arbejdet. Det er vigtigt, at vi som arbejdsplads viser, at vi tager det ansvar og ikke bare sender medarbejderen hjem på sofaen. For så bliver det først svært at komme tilbage,” siger Helle Rasmussen.

Ateas metode til ledelse af medarbejdere under pres

Metoden består af tre faser:

En introduktion af metoden for leder og medarbejder ved en HR Business Partner samt etablering af et job i balance, herunder farve-kategorisering af arbejdsopgaver
Ugentlige opfølgningsmøder og tilpasning af belastning
Opsamling på læring af både medarbejder og leder samt afsluttende evaluering

Foruden opgavekategoriseringen gælder følgende regler for den stressramte medarbejder:

skal komme hver dag i mindst 2 timer
skal komme og gå på faste tidspunkter, som skrives i kalender
skal spise frokost hver dag med kolleger
må ikke arbejde eller læse mails hjemme
skal rydde op i mails og på skrivebord, og alle ikke igangværende opgaver afleveres til leder
må ikke selv tage nye opgaver
skal sammen med lederen planlægge sine opgaver
skal skrive logbog over aftaler

Om stress
Ifølge Sundhedsstyrelsen er andelen af danskere med et højt stressniveau steget fra 20,8 % i 2010 til 25,1 % i 2017. Der er desuden en tydelig kønsforskel, idet 29,0 % af kvinderne har et højt stressniveau, mens det gælder for 21,0 % af mændene.