18.12.2018

Når ledelseskommunikation ikke blot er det, vi taler om!

Af Marianne Wolff Lundholt, Lektor, Institut for Design og Kommunikation, Syddansk Universitet

I mit arbejde med ledelseskommunikation oplever jeg, at lederes forståelse af kommunikation ofte er tæt knyttet sammen med planlagte kommunikative handlinger såsom afdelingsmøder, stormøder, kvartalskommunikationen eller andre lignende genrer. Dette medfører en optagethed af ens evner inden for præsentationsteknik, og hvordan man ”brænder igennem” og dermed ”kommer ud over scenekanten”.

Mange ledere må erkende, at det kan være svært at få sit budskab igennem på trods af en stor forberedelsesindsats. Den gode nyhed er, at det er der en helt NATURLIG forklaring på. Ledelseskommunikation rækker nemlig langt ud over den enkeltstående, planlagte kommunikationshandling.

Vender vi blikket mod forskningen, kan vi med den såkaldte konstitutionalistiske tilgang til kommunikation forstå organisationer som et produkt af kommunikation. Organisationer er kommunikation og opstår gennem kommunikation. Det betyder, at når vi taler om kommunikation i organisationer, strækker det sig langt ud over den planlagte sproglige udveksling mellem mennesker. Kommunikation handler i lige så høj grad om organisatoriske artefakter såsom dokumenter (e.g. værdier eller strategier, der dikterer adfærd og prioritering), arkitektur (der eksempelvis formidler en følelse eller skaber identitet) eller teknologi (der sender et budskab om at være teknologisk frontrunner).

Der er således mange sagte såvel som usagte budskaber, man som medarbejder forholder sig til. Disse budskaber bliver ikke blot tilsidesat under et stormøde eller et afdelingsmøde. De vil altid være der og enten forstærke eller svække lederens budskaber afhængig af hvor vidt, de stemmer overens eller konflikter med lederens budskaber. Et eksempel på betydningen af et dokument kunne være forretningsstrategien. I et forskningsprojekt i en NGO undersøgte vi, hvordan en strategi og topledelsens formidling heraf gav anledning til modhistorier blandt medarbejderne på trods af lederens professionelle kompetencer som formidler.

Det stod klart, at medarbejderne var optaget af det, strategien ikke kom omkring. Et vigtigt spor i strategien var eksempelvis digitalisering. Strategien handlede bl.a. om udviklingen af en ny teknologisk platform for kunderne. Her var det interessant, at medarbejderne helt automatisk satte spørgsmålstegn ved, hvorfor de selv skulle nøjes med forældede it-systemer til interne afregninger, når kunderne skulle tilbydes den nyeste teknologi. Derudover var medarbejderne optaget af, om man ikke længere skulle prioritere eksisterende, mindre kunder, når strategien udelukkende omhandlede nye, store kunder? Sådanne spørgsmål viser, hvordan det, vi ikke taler om, sender nogle tydelige budskaber, der skaber spekulationer og frustration blandt medarbejderne. Man kan sige, at medarbejderne satte omvendt fortegn foran strategiens indhold: ny ekstern digitale platforme medførte frustration over interne digitale platforme. Fokus på nye, store kunder udløste spekulationer over vigtigheden af små, eksisterende kunder.

Pointen er, at man kan være nok så dygtig til at stå på ølkassen og formidle sine budskaber til medarbejderne. Men hvis man ikke er opmærksom på, hvad medarbejderne er optaget af, samt hvilke budskaber, der ellers cirkulerer, så kan det være enormt svært at få sit budskab igennem. For at imødekomme denne problematik kan det være en god idé at interviewe nogle medarbejdere forud for en vigtig kommunikation, så man får indsigt i, hvilke tematikker der optager medarbejderne. Samtidig kan man overveje, hvad man ikke kommer til at tale om – altså prøve at sætte omvendt fortegn foran sin præsentation forud for mødet. Det kan være en god måde hvorpå, man kan forudsige nogle ad de modhistorier, der naturligt vil opstå.

Du kan læse mere om forskningsprojektet Modstand mod forandring kan være en innovativ drivkraft her