12.10.2017

Når HR taler forskellige sprog og opererer i flere organisatoriske verdener på samme tid

Af Michala Riddersborg Zebis, Cand. Soc. HRM-studerende, CBS og HR ansvarlig, Pro Comfort

Et interessant møde på Træfpunkt HR med Talent Management og Employer Branding Specialist i Telia, Ina Buonaventsen Kummerfeldt, åbnede mine øje for mulighederne bag generationsledelse.

Generationsledelse er et begreb, der vinder større og større indpas i det danske erhvervsliv i takt med, at et nyt ledelsesparadigme er i fokus – et paradigme der henvender sig til moderne ledelsesstile, der kan rumme den rivende udvikling, som arbejdsmarkedet opererer i i dag.

Generationsledelse – et ledelsesfænomen

Generationsledelse er dermed blevet et ledelsesfænomen, som mange store virksomheder beskæftiger sig med i dag. Dette da man generelt ser et stigende behov for at tilpasse sin organisation og arbejdsplads til de fire forskellige generationer af medarbejdere, der i dag er aktuelle på arbejdsmarkedet.

Ina fremhæver i sit oplæg torsdag formiddag en lettere karikeret oversigt over de fire generationer af medarbejdere, vi ser på arbejdsmarkedet i dag. Nedenfor ses oversigten, der tager udgangspunkt i den periode, hvori de er kommet til verden samt de arbejdsorienterede karakteristika, der kendetegner dem som medarbejdere:

• Babyboomers (1946-1964): hårdtarbejdende, familieorienterede og loyale idealister, som bl.a. motiveres af konkurrence, udfordringer og status, samt gerne indgår i fysiske samarbejder.
  
  
• Generation X (1965-1980): dedikeret, belønnings- og netværksorienteret skeptiker, som bl.a. motiveres af succes og penge. X’erne er desuden vokset op med den spæde teknologi og et behov for opdeling af arbejds- og familieliv, samt er loyale medarbejdere, indtil de får et bedre tilbud.
  
  
• Generation Y (1981-1991): karrieremindede, egennyttige optimister, der tager uddannelse som en selvfølge og som bl.a. motiveres af individuel succes, anerkendelse og titler. Y’erne er opvokset med moderne teknologi og har ofte et afslappet forhold til det grænseløse arbejdsliv.
  
  
• Generation Z (1992-2000): innovative, globalt orienterede og engagerede realister. Z’erne er kommet til verden med en iPad i hånden og motiveres bl.a. af at have et meningsfuldt job med masser af anerkendelse, frihed og fleksibilitet, samt mulighed for at network’e på tværs af fællesskaber. Z’erne vil have feedback og ledelse, men regler eksisterer ikke i deres livsopfattelse, og loyalitetsforpligtelser overfor arbejdsgiver er begrænsede.

Men hov, vent! Hvad med generationen der kom til EFTER årtusindeskiftet?   Jo, der er ganske rigtigt også tale om en kommende iGeneration-medarbejder, der indenfor de næste par år ligeledes vil præge arbejdsmarkedet betydeligt. Men hvad det vil bringe af udfordringer og muligheder, er endnu uvist.

Men hvad skal man være opmærksom på?

Hvad man som leder skal have for øje, når det kommer til ledelse af generationer på tværs af skel i dag, er ifølge HR specialisten f.eks. følgende:

• Faglige og sociale kløfter mellem de forskellige generationer
• Motivations- og trivselsprocedurer der tager højde for diversitet
• Arbejdsmiljø og kommunikation der imødekommer generationernes forskellige behov

 Læs her, hvordan Telia med stor succes har formået at give plads til de fire generationer på trods af deres individuelle behov.

Generationsledelse kræver forandring og dermed omstillingsparathed

I en telekoncern så stor som Telia Danmark med omkring 1.000 ansatte, hvoraf hele 18 % består af Generation Z, har Ina og hendes kolleger anerkendt, at der er et behov for at imødekomme medarbejderens individuelle behov for at opnå trivsel og effektivitet. En organisationsudvikling der har stillet krav til virksomhedens og medarbejdernes omstillingsparathed.

Heldigvis har Telia haft succes med at sætte generationsledelse på dagsordenen, og Ina beretter i interviewet ufortrødent om, hvordan Telia har bevæget sig væk fra det traditionelle, trygge arbejdsmiljø hen mod et mere åbent og frit arbejdsmiljø, hvor der er plads til diversitet. Hvor klassiske performancemålinger og opsatte kontorbåse tidligere prægede atmosfæren på Telias hovedkontor, har man i dag indrettet bygningen efter de løsninger som de ansatte – på tværs af generationer – efterspørger, samt tilpasset belønningssystemet efter de vilkår, som de ansatte i dag lever under. Det handler altså om at sætte de rette rammer for læring, videndeling og informationsudveksling blandt de ansatte.

Men hvad betyder det i praksis?

Hvis vi nu har generation Z i mente – du ved, den yngste generation, der har fået teknologi ind med ske siden fødslen og som i dag fylder 40 % af Telias arbejdspladser – så betyder dét at sætte rammerne, at man imødekommer de generationsprægede behov, som samfundsudviklingen med tiden har medført.

I Telia afdækker HR disse behov ved at inddrage medarbejdernes holdninger til, hvad der karakteriserer det optimale arbejdsmiljø samt hvad der motiverer dem mest, hvorefter organisationen indretter sig bedst muligt derefter og integrerer processer, der giver plads til, at de ansatte kan udvikle sig inden for de opsatte organisatoriske rammer.

Ifølge Ina har det stor betydning for Generation Z, at der er blevet skabt et arbejdsmiljø med rum for kreativitet og innovation, hvor der er plads til opbyggelse af sociale fællesskaber, der både motiverer og inspirerer de unge. Hele fidusen er, at medarbejderne trives tilligemed, at der skabes grobund for stigende produktivitet.

Ina fremhæver bl.a. følgende initiativer, som har været udslagsgivende for en særlig stigende produktivitet og medarbejdertrivsel hos Telia:

Adfærdsmålinger
I stedet for at bruge ressourcer på at gennemføre klassiske kvantitative KPI-mål, er halvdelen af performancesystemet nu bygget op omkring kvalitative adfærdsmål. Konceptet kalder de for YOUFIRST, der i stedet handler om medarbejderens personlige bidrag og egne målsætninger. Ændringen i bonusstruktur afspejler Y’ernes ønske om fokus på personlig karriereudvikling, og Z’ernes fokus på en teambaseret bonusstruktur. Ens for begge bonusformer er, at hvor man tidligere vurderede præstationer alene ud fra resultater, der viste, om mn var kommet i mål, vurderer man i dag ud fra, hvordan man er kommet i mål. Det er et tydeligt eksempel på, hvordan lederens opgave er gået fra at være observerende og dømmende til at være coachende og vejledende med et mere holistisk perspektiv på proces og medarbejdernes individuelle målsætninger.

Uddannelse og udvikling
Hos Telia er der mulighed for at tage en, af Telia betalt, akademiuddannelse ved siden af sit fuldtidsjob. Dette tager fire år og kan lade sig gøre ved, at man har to dage på skolebænken per måned, hvor man kan fordybe sig i sin uddannelse. Sommetider oplever man, at de unge medarbejdere forlader virksomheden og henter erfaring fra andre jobs eller videreuddanner sig, hvorefter de vender tilbage i en ny – og højere – stilling. På denne måde er der tale om en gensidig investering i medarbejdere og organisation.

Arbejdsmiljø

Åbne kontorlandskaber
Man har indrettet åbne, farverige og pikante kontorlandskaber med mødelokaler indhyllet i glaspartier, hvilket appellerer til ønsket om åbenhed og synlighed, samt gør det muligt for de ansatte at være fleksible og kreative på tværs af teams.

Free seating
Man har ikke faste arbejdspladser og må derfor sætte sig hvor som helst – og gerne skifte plads hver dag. Et initiativ der appellerer til ønsket om frihed og egenrådighed.

Loungeområder
Man har indrettet flere hyggelige loungeområder, der skaber rum for sociale fællesskaber, tilligemed at det giver en hjemlig atmosfære, så man kan sidde behageligt og fordybe sig i sit arbejde på egne præmisser.

Café
Man har taget et moderne, kulturelt café-fænomen ind fra gaden som et supplement til den lækre kantine, hvor man kan mødes med kolleger og gæster over en kop kaffe, som man køber i bedste Joe N’ The Juice stil. Her har man mulighed for at tale business, networke eller smalltalke i omgivelser, der minder om dem, man støder på en stille søndag formiddag på strøget.

Medarbejderordninger
Telia tilbyder i øvrigt de unge gunstige personalegoder, der også inkluderer en samtidsrelevant og tryg jordemoderordning.

Der er goder, der allerede fra morgenstunden sparker kreativiteten og produktiviteten i gang. For eksempel er der fri træning i bygningens eget træningscenter, så man kan hoppe direkte i arbejdstøjet efter et yoga-morgenhold. Derefter er der adgang til et lækkert udvalg af morgenmad og alskens kaffe, samt der er mulighed for at brygge sin egen øko-juice og tage et ingefærshot for lige at få et sidste energiboost, inden arbejdsdagen rigtigt går i gang.

Disse personalegoder – og denne arbejdsstil – appellerer stærkt til Z’ernes behov for fokus på egne værdier, etik, frihed og fleksibilitet men også til måden, hvorpå Z’erne kan tilpasse og forene deres grænseløse livsstil, hvor arbejdsliv og privatliv i stigende grad blender sammen.

Kommunikation og fællesskab via sociale medier

Telia bruger enormt mange kræfter på at skabe et suverænt godt arbejdsmiljø og formår at kommunikere effektivt gennem forskellige kanaler afhængig af medarbejdernes behov. Ina fortæller, at det f.eks. har vist sig, at Z’erne har behov for at modtage administrative og formelle meddelelser digitalt, da man ikke kan forvente, at de automatisk læser reglerne i f.eks. en fysisk tilgængelig personalehåndbog. Er oplysningerne derimod virtuelt tilgængelige i form af en APP med et lækkert layout – og får de ydermere points for at læse den (!!) – jamen så er det en anden sag. Ina mener, at ansvaret for at tilpasse sig er hos Telia og ikke hos de ansatte.

På samme måde er Telia opmærksom på at forene sine medarbejdere via sociale medier, hvor især Z’erne er på hjemmebane.

De fleste sociale begivenheder, nyhedsbreve og interne meddelelser vedr. koncernens drift, annonceres kun via koncernens egne medier. Dog annonceres og promoveres diverse lokale arrangementer internt blandt medarbejderne på medier såsom Instagram og Facebook – som for øvrigt er de mest selvpromoverende sociale medier (og dermed de, af Z’erne, mest anvendte).

Ina tilføjer, at der i branchen sågar har været tale om, hvorvidt man skulle forsøge at henvende sig til de unge medarbejdere via mediet Snapchat, der appellerer endnu mere til SoMe-kulturens behov for at modtage informationer nemt og på et splitsekund. En udvikling som, hun mener, stiller krav til Z’erne om at inddrage de lidt ældre generationer, så de kan følge med. Et krav som Telia står til måls for, hvis der ikke tages hånd herom.

Dare-trainee og Generation Z i direktionen

Netop de unges nysgerrighed og innovative tilgang til teknologi og det grænseløse arbejdsliv giver os muligheden for at åbne op for nye døre. Ina giver mig et eksempel herpå ved at fremhæve, at man netop har ansat en ung kvindelig trainee, der har til opgave at udfordre ledelsen på direktionsniveau. Hun er født med mærkatet ”Generation Z” og er netop rekrutteret med henblik på at åbne op for nye perspektiver i ledelsen ud fra en profil, der tør handle på egne styrker. Et interessant initiativ som man har god erfaring med hos Telia i nabolandene Sverige, Norge, Estland, Finland og Litauen.

Det kan betale sig at investere i generationsledelse

Min klare observation er, at Telia er langt fremme i skoene, når det kommer til at have førertrøjen på inden for det famøse ledelsesfænomen; generationsledelse. Måske kan man endda tale om, at en virksomhed som Telia kan agere frontfigur for lignende virksomheder, der er udfordret af interne konflikter, nedadgående effektivitet og medarbejdertrivsel på baggrund af manglende forståelse for generationsskel.

Telia gør en stor indsats for konstant at tilpasse sig den globale udvikling og de nationale trends, der påvirker nutidens ledere – og det har vist sig at have en forbavsende positiv effekt. Faktisk viste det sig, at medarbejderomsætningen i Telias kunderserviceafdeling faldt med hele 40 % på kun et år, efter at afdelingen havde indført adskillelige motivations-initiativer, der henvendte sig til Generation Z.

Jeg vurderer, at det er alfa-omega for den brogede koncern at være omgivet af et frit og innovativt arbejdsmiljø og en åben organisationskultur, der gør det muligt for alle medarbejdere – uanset mærkat – at trives i bedste velgående. Telia er meget godt på vej til at blive nomineret til Danmarks bedste arbejdsplads, hvis du spørger mig.

Tre gode råd

Hør Ina forklare, hvordan man kan forstå og skelne mellem generationernes ageren. I videoen giver hun dig også tre gode råd om generationsledelse, som du med fordel kan anvende i praksis allerede i dag!

 

Fakta

Ina sidder til daglig i Telias danske hovedkvarter på Amager, hvor hun beskæftiger sig med centrale HR-opgaver på tværs af afdelinger og udfordringer. Hendes bærende funktion som HR specialist indebærer bl.a. at hun følger nøje med i udviklingen indenfor HR og arbejdsmarkedet, idet at hun er opmærksom på hvilken retning markedet bevæger sig i, og dermed har fokus på hvilke kandidater Telia skal tiltrække. Dette ved at se på hvad virksomheden har behov for af egenskaber og kompetencer, for at forblive succesfulde og udvikle medarbejderne i en særlig strategisk retning. Derudover er hun med til at afholde onboardingforløb, hvor hun træner og underviser nye medarbejdere i Telias strategiske virke og politikker, med henblik på at skabe den rette medarbejderadfærd overfor kunderne.