25.01.2016

Bruger du psykologi til at skabe forandringer?

Af Jakob Rachmanski, Specialist i forbrugeradfærd, Relevans

Din virksomhed har lige implementeret et nyt CRM-system. Det vil gøre jer 19 % mere effektive – målt på øget genkøb, vundne nye kunder og ikke mindst mindre tidsforbrug i sagsbehandlingen. På bundlinjen betyder det bedre resultater og større sikkerhed i ansættelserne blandt medarbejderne.

Men hvorfor bliver systemet så ikke taget imod med kyshånd? Hvorfor bliver det ikke brugt? Det er jo en gevinst for alle! Ja, hvorfor egentlig ikke.

Det er faktisk ikke så ualmindeligt, at der er modstand mod forandringer. Selv hvis teknologien objektivt set letter medarbejdernes hverdag, betyder det ikke, at de teknologiske landvindinger nødvendigvis bliver implementeret smertefrit.

Mennesker træffer nemlig langt fra altid kalkulerede beslutninger, der tjener deres eget bedste.

Vores følelser har betydning for vores beslutninger

Undersøgelser af, hvordan mennesker træffer beslutninger, viser, at vi i høj grad lader os vejlede af vores følelser, når vi vurderer en risiko. Vi føler os ofte frem, når vi overvejer, om vi skal involvere os i bestemte aktiviteter.

Vi bruger det, man kalder affekt heuristikker. Små tommelfingerregler med udgangspunkt i, hvad der rører os eller påvirker os følelsesmæssigt. I stedet for at træffe en vurdering på baggrund af fx statistik, spørger vi (helt ubevidst) os selv om, hvordan vi føler i forhold til en given problematik.

Nogle gange lader vi os rive med af en stemning, selvom vi ikke burde. Tænk blot alle de gange du er endt med at købe noget, du egentlig ikke havde brug for. Og som ender bagerst i skabet eller oppe på allerøverste hylde.

Andre gange er der ikke rigtigt noget, der tænder. Og så lader vi være med at gøre noget, selvom vi burde handle aktivt. Behøver jeg nævne alle de katastrofer rundt omkring i verdens brændpunkter, der har behov for vores ressourcer og engagerede deltagelse.

Følelserne er dem, der ansporer os. Det er dem, der informerer os. Det er dem, der advarer os, hvis der er fare på færde. Følelser gør os glade, ophidsede, eftertænksomme, vrede, forargede, lykkelige – og motiverede.

Vores følelser er med andre ord vigtige redskaber for, at vi kan forstå vores omverden og færdes sikkert i den. Af samme grund kan de ikke negligeres og pakkes væk i et naivt forsøg på, at ”nu skal vi træffe en velovervejet beslutning uden at lade følelserne komme i vejen”.

Men selvom vores adfærd ofte er styret af, hvad vi føler, betyder det ikke, at den adfærd, vi udviser, er uforudsigelig. For med den rette psykologiske indsigt, bliver medarbejdernes adfærdsmønstre både forståelige og forudsigelige.

Vi er ikke så velovervejede, som vi går og tror

Mennesker vil gerne fremstå rationelle og velovervejede. Det er vi langt fra altid. I hvert fald ikke i klassisk forstand, hvor vi systematisk og følelseskoldt forsøger at optimere vores egne interesser.

Ofte handler vi tværtimod per automatik uden at overveje, hvad der er bedst for os i den konkrete situation. Andre gange har vi ingen selvkontrol, men er i stedet i vores følelsers vold.

Denne begrænsning forhindrer virksomheder i at implementere varige forandringer. Den får ofte både ledere og medarbejdere til at satse på kendte løsninger, fordi de overvurderer betydningen af det, de kender og er trygge ved.

Et kvalificeret gæt er, at du ærgrer dig mere over at komme fem minutter for sent til en aftale end at komme en halv time for sent. I begge tilfælde er du kommet for sent, og objektivt set, er det den aftale, du kom for sent til, du bør fokusere på. Hvor meget du er kommet for sent, burde fra et rationelt økonomisk perspektiv ikke påvirke din sindstilstand. Men de fleste kan dog nikke genkendende til, at det føles værre at være lige ved og næsten.

Vi opfører os med andre ord ikke økonomisk rationelt, når vi ærgrer os mere i det ene tilfælde frem for det andet.

Medarbejdere handler ikke altid til eget bedste

Lad os tage et smut tilbage til it-afdelingen.

Det der motiverer medarbejdernes indsats, er påvirket af forskellige typer begrænsninger, der er intimt afhængige af den situation, som medarbejderne befinder sig i.

Utryghed. Vaner. Fordomme og erfaringer. Andre kollegers holdninger. Besværet ved at ændre gængse it-rutiner. Alt sammen psykologiske faktorer, der skal tages højde for, når virksomheden skal omstille sig – og dens medarbejdere – til nye teknologier.

Af samme grund er det vigtigt, at ledere og mellemledere forstår, hvordan ansattes vaner og kompetencer indgår i jobfunktionen. Medarbejdernes adfærdsmønstre og deres vilje til forandring er en af hjørnestene i at kunne gennemføre forandringer.

Hvis lederen for alvor ønsker succes med forandringsprocessen, skal han gøre sig klart, hvem han taler med og hvordan de fungerer. Et godt sted at starte er at forstå, hvordan mennesker tænker og opfatter det, der bliver sagt til dem.

Intuitiv og reflekteret tænkning

Vores hjerne er evolutionært udviklet til at optimere vores beslutninger på baggrund af to parametre: At overleve og give generne videre til næste generation.

Til det formål er vi udstyret med et kognitivt apparat, der ofte træffer hurtige, intuitive, automatiske beslutninger. Og nogle gange langsomme, systematiske, reflekterede beslutninger.

Denne måde at træffe beslutninger på, er overordentlig effektiv og fra et evolutionært perspektiv også overordentlig fornuftig. Den er årsagen til, at jeg kan skrive denne artikel. Den er årsagen til, at du læser disse linjer lige nu.

Men den måde at træffe beslutninger på har også sine indbyggede begrænsninger. For nogle gange vil vi have en tendens til at træffe ugennemtænkte beslutninger. Fordi det føles lettere og mindre anstrengende. Fordi det opleves som mindre risikabelt. Fordi vi associerer det med noget, vi tidligere har prøvet (og det gik jo godt). Fordi vi træffer den beslutning, der lige falder os ind.

Motivation og vilje til forandring

Inden for traditionel motivationsledelse kan ledelsen ganske betingelsesløst implementere de strategier, værdier og visioner, der skal løfte virksomheden. Det kan den, fordi medarbejderne bliver opfattet som passive, men dog rationelle aktører, hvis motiver og egne værdier kan tilpasses gennem målrettet og fornuftsbaseret kommunikation og ledelse.

Men den måde at motivere en forandringsproces på, er imidlertid ikke tilstrækkelig, fordi medarbejdernes vilje til at gennemføre fornuftige forandringsforslag er begrænsede. En begrænsning der svækker den transformationsproces, der er sat i værk.

Det er også et faktum, at mennesker har en tendens til at vægte fordele og ulemper vidt forskelligt. Ulemper tynger mere end fordele letter.

Er oplysning vejen til adfærdsændringer?

Mange af vores beslutninger er påvirket af instinktive følelser, af manglende opmærksomhed, eller af at vi er forudindtagede. Fx har vi alle sammen en uheldig tendens til at bekræfte det, der taler for det, vi helst vil, fordi det er mentalt anstrengende at forholde sig til det, der taler imod.

Hvis valget står mellem et godt alternativ, der er besværligt, og et tilfredsstillinde valg, som også nemt at gå til, vælger vi i praksis ofte det sidste. Besvær sælger nemlig sjældent billetter. Heller selvom det nogle gange ville føre til, at vi traf en bedre beslutning.

Omfanget af den indsats der bliver lagt i at ændre menneskers adfærd, betyder typisk mindre end,hvordan indsatsen bliver formuleret og præsenteret. Det handler om at forstå de omgivelser, som ens medarbejdere træffer deres beslutninger i.

Populært sagt, kan man ikke ændre folks psykologi, men man kan ændre deres omgivelser. Dermed kan man ændre de beslutninger, som man gennem viden om adfærdsmønstre, ved at de ville have truffet.

Motivationen til adfærdsændringer bygger i høj grad på, hvilke følelser det vækker i folk, hvordan man kan undgå at fortryde noget, man let kunne have opnået samt sociale faktorer som anerkendelse og signalering.

Fx vil mennesker generelt ærgre sig mere over at afvige fra en norm end fra det, de opfatter som unormalt.

Sådan øges velviljen og entusiasmen

Frygten for det ukendte er ikke forbeholdt det eksotiske. Det er en følelse, der også kommer til udtryk, når vi bliver tvunget til at ændre vaner og rutiner. Det kendte er i udgangspunkt godt. Det ukendte er derimod en nødvendig risiko. Derfor er det ikke unormalt for folk at undgå forandring.

Men der er en udvej.

Vil ledelsen fx hjælpe implementeringen af et nyt it-system på vej, er et af de væsentlige greb at undersøge, hvilke medarbejdere der kommer til at opleve ulemper ved det nye system. I stedet for, som det jo ofte sker, kun at fortælle om alle de oplagte fordele.

Hvis ledelsen efterfølgende har held med at kommunikere faren, ved ikke at ændre sig, er værre end at tage den nye teknologi til sig, er virksomheden godt hjulpet. Det kunne fx være at beskrive negative konsekvenser for den enkelte medarbejder, der oplever ulemper, ved at blive ved den gamle teknologi.