22.01.2020
Adfærdsledelse – hvordan kan man arbejde med det i praksis?
Af Mettelene Jellinggaard // forfatter og partner, Composing
Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahneman, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
I denne artikelserie får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Den sidste artikel (af 5) vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.
Ønsket om at påvirke adfærd bunder i erkendelsen af, at mennesker ikke får gjort det, de sætter sig for. ”Bare de (for hulan) ville gøre det, vi har aftalt/coachet/planlagt og er enige om”, er en alt for almindelig frustration og emne for alt for mange bøger, kurser og møder. Alle disse indsatser får nemlig ikke den tilsigtede effekt, på grund af menneskers systematisk forudsigelige tilbøjeligheder til ikke altid at handle bevidst og som planlagt i det omfang, de selv og deres ledere regner med. Årsagerne til den kæmpe kløft mellem det, vi mennesker forstår og vil, og det, vi ender med at gøre i praksis, er både videnskabeligt og praktisk veldokumenteret og kan også inspirere ledere med en helt praktisk metode til at skabe bedre sammenhæng mellem strategier, planer og adfærd. Der er selvfølgelig også mange strukturelle årsager til kløften mellem det, vi vil, og det, vi gør, som f.eks. dårlige incitamentssystemer, konkurrerende prioriteter, kortsigtede mål og meget mere, men en af de grunde, som mere end noget andet får menneskelige Homer Simpsons til at snuble på vejen fra intention til adfærd, er vores menneskelige begrænsninger, og at vi har så sindssygt meget at tænke på. Vi ved godt, hvad vi skal, men glemmer det i de situationer, hvor vi skulle tænke på det.
Kender du det?
Som leder vil du gerne være en god leder, og du ønsker selvfølgelig at hjælpe dine medarbejdere med at skabe gode resultater og trives. Du ved, at anerkendelse og hyppig feedback skaber både engagement og bedre resultater. Men i hverdagens travlhed med mange kognitive belastninger, hvor du suser fra møde til møde og har fokus på opgaver, excel og din indbakke, glemmer du at fange folk i at gøre noget godt, eller du føler ikke, at du har tid nok. Men prøv at forestille dig, at der sad en ledercoach på din skulder og hviskede til dig i løbet af dagen og f.eks. opfordrede dig til at lægge mærke til noget og give feed-back på det, fordi det er en god vane at opbygge. En sådan påmindelse og opfordring er et eksempel på et nudge, som kunne hjælpe med at komme fra de gode intentioner til adfærd i praksis. Uden yderligere kognitiv belastning.
Adfærdslederens arbejdsmodel
Eksempler på adfærdsledelse og særligt de meget oplagte nudges ser ofte så nemme og banale ud som f.eks. fodspor hen til en skraldespand, fluen i herretoilettet eller en skål med udskåret frugt lige til bevidstløst at putte i munden. Erfaringer viser imidlertid, at det kræver både et grundigt forarbejde, en systematisk analyse og inddragelse såvel af målgruppen som forsøg i virkeligheden – samt disciplin til at holde sig til rækkefølgen i faserne, så man ikke for hurtigt kommer til at tro, at man har den rigtige løsning:
- Målsætning (fase 1,2,3)
- Barrierer (fase 4,5)
- Løsninger (fase 6)
- Test og evaluering (fase 7)
Målsætningen: Hvad vil vi opnå?
Målet med adfærdsledelses-indsatserne bør formuleres ekstremt konkret, være let at forstå og nemt at omsætte i handling i den virkelige hverdag. En klar målsætning kan lyde som et selvfølgeligt krav. Men overordnede mål er ofte meget abstrakte. Hvem er det, der skal gøre hvad anderledes, hvornår og sammen med hvem? Hvor? Hvad gør de i stedet? Den ønskede adfærd skal som oftest brydes ned i mindre konkrete step, som er der, hvor man som leder kan arbejde med at gøre det rigtige nemt og det forkerte knap så oplagt.
Barrierer: Hvorfor gør Homer Simpson det ikke bare?
Hvis man har været tilstrækkelig konkret, grundig og tæt på målgruppens virkelighed i startfaserne, har man nu fået et godt indblik i, hvad der kunne forhindre folk i at gøre det planlagte eller aftalte. Nu skal adfærdslederen blive dygtig til at analysere de psykologiske og menneskelige faktorer, som kan spille ind. Hvor stor er den kognitive belastning? Er det nemt at forstå og huske, hvad man skal og hvornår? Er der noget, som går imod menneskets instinktive adfærd og de systematiske og forudsigelige tilbøjeligheder? Hvorfor mon folk gør det, de gør? Er der strukturelle forhindringer? En god analyse tager tid. Iagttag hverdagen, registrer, hvad der reelt foregår, lyt til snakken, og tænk over vaner, normer, kultur, rutiner, procedurer og de fysiske, mentale og sociale omgivelser.
Hvis det er svært at få styr på alle de forskellige faktorer, der påvirker adfærden, kan det hjælpe at tænke over, hvad der kunne gøre det hele endnu værre? Så bliver det som oftest tydeligt, hvad de vigtigste faktorer er. Det kan også hjælpe at bringe friske øjne ind, for vi bliver ofte blinde for vaner, rutiner og uskrevne regler, hvor vi færdes til daglig.
Løsninger – design af nudges og ledelsesindsatser
Hvordan når vi frem til målet? Efter en grundig adfærdsanalyse har man en masse viden til brug for udvikling af ideer til indsatser, der kunne hjælpe vores kognitive ressourcer med fokus og energibesparelser og gøre det meget mere oplagt og mere ubevidst motiverende at tage de næste små skridt forbi nogle kortsigtede, umiddelbart meningsfulde forenklinger og nemmere vaner. De fleste adfærdsløsninger følger nogle generelle strategier, som kan bruges som inspiration:
- Forudse, at folk vil begå fejl.
- Det bliver lettere at gøre det planlagte, hvis man har overblik og får tydelig feedback.
- Giv påmindelser og feedback, som kan lede på rette vej.
- Fortæl løbende om fremdrift og prioriteringer, og giv meget gerne konkret feedback i form af f.eks. statistik eller målinger.
- Brug standardindstillinger: papirforbruget falder, når printeren som default er indstillet til print på begge sider. Gør det rigtige til den letteste løsning ved at ændre ’standardindstillinger’ på møder, kaffepauser, kontorets indretning osv.
- Lad vigtig information (f.eks ’Lessons Learned’ fra tidligere projekter) indgå som standard på det rette sted i de templates, man skal bruge fremover, i stedet for at løbe an på, at folk skal huske, at det findes og at søge det frem.
Desuden skal man i denne fase selvfølgelig også benytte sig af alle de psykologiske faktorer, som undertiden bare kræver et lille twist i ordlyd, placering, timing, synlighed og enkelhed, for at adfærden næsten sker af sig selv.
Test og evaluering
Ved tidligt at have fokus på, hvad der konkret skal opnås, bliver det muligt at teste, om de valgte nudges og indsatser rent faktisk skaber den ønskede adfærd. Målingen og formidlingen af resultaterne kan i sig selv være med til at nudge folk videre. Pointen er, at man på forhånd skal afklare, hvornår man er tilfreds. Er det nødvendigt at få alle med? Hvis folk ikke vil være med til en ønsket adfærd, har de ret til at sige nej. Ellers er det ikke nudging, der er brug for, men derimod regler og retningslinjer.
Gode råd
Adfærdsledelse og nudging er ikke en ny, magisk ledelsesmetode, men en form for turbo til de ting, man gør i forvejen – uanset om det er kulturforandring, forretningstransformation eller arbejdet med at opnå mere effektive processer. Tjeklister, fælles tommelfingerregler og smarte vaner virker – især i komplekse, usikre og travle situationer. Giv medarbejderne konkrete eksempler på, hvad de skal gøre i praksis for at udleve virksomhedens værdier eller for at opnå vigtige strategiske mål. Gå forrest med ’i denne situation vil det betyde at...’ eller ’når du skal xxx betyder det xxxx’. Det forudsætter selvfølgelig, at ledere ved, hvad de taler om, og kender den praktiske virkelighed, de skal give eksempler på, så de ved konkret, hvad der skal til for at opnå målene og for at udleve de flotte visioner og værdier.
Derefter gælder det om at fjerne benspænd og gøre den rigtige adfærd så nem og oplagt, at hverken medarbejdernes bevidste eller mindre bevidste handlinger bliver ledt på afveje frem mod de ønskede adfærdsmål. Samt at sikre, at der opsamles viden og erfaringer, som kan danne afsæt for det videre arbejde med adfærdsledelse og nudging.
|
Nudge [nAdg] Nudging er brugen af en bestemt type af interventioner til at skabe adfærdsforandring, der arbejder med et givent uhensigtsmæssigt adfærdsmønster under den antagelse, at dette skyldes indvirken af kognitive bias, rutiner eller vaner. Et nudge er en intervention, der baserer sig på denne antagelse og herefter sigter på at forandre det pågældende adfærdsmønster ved at vende disse kognitive bias, rutiner eller vaner. Forsimplet kan man sige det sådan: Et nudge er en intervention, der ikke burde betyde noget for vores adfærd i princippet, men gør det i praksis. Pelle Guldborg Hansen ph.d., lektor og adfærdsforsker. |
Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år.
Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.
Læs mere:
Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd”
Thaler, R & Sustein, C (2008) “Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness”
Kahnemann, D (2011) “Thinking, Fast and Slow”
|
Dette er artikel 2 af i alt 5 artikler om adfærdsledelse. |