Ann-Christina Matzen Andreasen, virksomhedsleder, JAC
Når alle medarbejderes fulde potentiale bringes i spil
At have mod, at turde og at stole på fællesskabets kraftfulde effekt er essentielt i vejen mod at opnå det fulde potentiale i en organisation. Det kommer tæt på med den 90 % ledelsesløse metode, der sammen med hele holdet på JAC er udviklet af Ann-Christina Matzen Andreasen, som de seneste 10 år har arbejdet i ledergruppen på JAC.
Af: Sofie Brogaard Schmidt, Editorial Assistant, DANSK HR
Ledergruppen på JAC, som Ann-Christina Matzen er en del af, består af seks personer og én kontorleder. I ledergruppen har de valgt at skrotte traditionel ledelse. I alt består JAC af omkring 100 medarbejdere, og det er netop disse medarbejdere, der til gengæld står for beslutningsprocessen – og her drejer det sig både om større og mindre af slagsen. Det kræver mod at slippe kontrollen og lade sine medarbejdere overtage. Det giver derimod også spændende resultater. Ledergruppen, og JAC har nemlig blandt andet vundet ”Great Place to Work”-prisen som Danmarks bedste arbejdsplads de seneste to år. Allerede første gang de deltog, for seks år siden, kom de på listen som en af Danmarks bedste arbejdspladser. Udover prisen som Danmarks bedste arbejdsplads har JAC de seneste tre år fået titlen som Europas bedste offentlige arbejdsplads. Der må altså være noget, der fungerer.
Det handler om et menneskesyn
Ann-Christina Matzen har selv 19 års erfaring i ledelse. I alle disse år har fællesskabet og medarbejderen været de essentielle brikker i hendes ledelsesmæssige puslespil. Ifølge Ann-Christina Matzen stammer den ledelsesløse metode ”i virkeligheden fra mig som menneske. Det er et menneskesyn. Det er en forståelse af, hvilken megakraft der er i fællesskaber.” Med sine 19 års erfaring har hun altid været drevet af det, vi som mennesker kan sammen. Ann-Christina Matzen understreger dog, at det ikke er alle brancher, der nødvendigvis kan eller skal benytte sig af den 90 % ledelsesløse metode.
”Jeg tror, at vi kan lade os inspirere af hinanden. Det, som er virkelig fedt lige nu, er, at, vi er så mange, der kigger i samme retning, prøver noget af og gør noget,” uddyber Ann-Christina. Hun tilføjer desuden:
|
”selvom 90 % ledelsesløs ikke nødvendigvis er den rigtige løsning for alle, så skal vi lave noget fedt, hvor vi nedbryder magten og hierarkiet og deler magten sammen.” |
At dække bordet for sine medarbejdere
Dette fællesskabsmenneskesyn, som Ann-Christina benytter og altid har brugt i sin ledelsesstil, har helt konkret påvirket JAC, ved at ledergruppen udelukkende har mandat i personalesager. Det betyder, at ledergruppen står for blandt andet omsorgssamtaler, sygefraværssamtaler og tjenestesamtaler. ”Den del har vi ret suverænt og ret traditionelt,” forklarer Ann-Christina Matzen.
Spørgsmålet er blot, hvordan ledelsesmetoden fungerer i praksis, og hvordan man selv får metoden implementeret i sin eksisterende ledelsesmetode.
| Et nøgleord for Ann-Christina er i den forbindelse facilitering. |
For selvom medarbejderne lægger organisationsdiagrammet, lønforhandler og ansætter nye kollegaer, så er der stadig brug for en ledergruppe, der ”dækker bordet, så medarbejderne kan sætte sig om bordet og beslutte. Det kræver, at vi kan dække bordet ordentligt og lækkert. Man kan sige, at vi designer rigtig mange processer,” understreger Ann-Christina. For at kunne dække beslutningsbordet, kræver det netop kompetencer i facilitering. Dette også for at sørge for, at medarbejderne løber sammen og ikke imod hinanden. Derfor er det ifølge Ann-Christina vigtigt at træne faciliteringsmusklen ved at tage på kurser i selvsamme – også selvom man i forvejen er meget optaget af facilitering. For at undgå skyggehierarkier er det nemlig enormt vigtigt, at ledergruppen netop faciliterer, mens medarbejderne har mandatet til de vigtige beslutninger. Ingen skal efterlades, hverken de introverte eller ekstroverte medarbejdere: ”Vi i ledergruppen faciliterer, men mandatet ligger hos medarbejderne, der er tættest på borgerne. Vi går ud af beslutningsrummet, men vi hjælper dem hele vejen i mål.” Det betyder ifølge Ann-Christina, at når lederskabet deles, skal rigtig mange beslutninger træffes sammen, og ”de beslutninger er ikke, at vi går ind og drikker morgenkaffe. Ved de større beslutninger har vi simpelthen ansat os selv som facilitatorer,” forklarer Ann-Christina.
Beslutningsprocessen: som en fodboldbane med fire hjørneflag
Ledelsesstilen er for Ann-Christina Matzen ikke opstået hos JAC på én dag. De har øvet sig i rigtig mange år, helt udtrykkeligt i 10 år, dengang Ann-Christina startede: ”Det har jo været en modningsproces. Så har vi løbende fået mod til mere og mere. I dag er vi så her,” forklarer Ann-Christina. Hun fortæller tilmed, at metoden i virkeligheden er startet et andet sted. Nemlig, at det er sådan, hun helt grundlæggende tænker om ledelse: ”jeg tænker om ledelse, at det er noget, man skal gøre i fællesskab. Jeg tror på, at de fagprofessionelle skal have så meget indflydelse som muligt.” Derfra udviklede de på JAC i samhør den 90 % ledelsesløse metode. Metoden blev bygget sten for sten jo mere mod, de fik. ”For mig er det en måde at tænke ledelse på, som jeg altid er gået med. Det er sådan, jeg er som menneske. Det ligger i mit DNA.” Dog understreger Ann-Christina, at en klar rammesætning er essentiel for at kunne få denne ledelsesmetode til at fungere. Selv påpeger Ann-Christina, at ”hver gang en beslutning skal træffes, så er det indenfor en ramme.” En ramme, som både medarbejderne og ledergruppen er underlagt. Det vil altså sige, at hvis man ønsker at lade sig inspirere af denne ledelsesmetode, skal man ikke bekymre sig om, hvorvidt der opstår lange kaffemøder. Der skal blot være en klar rammesætning og facilitering af møderne. I ledergruppen på JAC har de en metode, de kalder 80-20-80. Ann-Christina Matzen forklarer, at ”det betyder, at hvis vi har inviteret til et møde på to timer, hvor medarbejderen skal træffe en beslutning, så har vi forberedt os i mindst 8 timer. Vi har simpelthen designet processen, så vi er så oplyste og styrede som overhovedet muligt.” Det handler altså for JAC om at designe et rum for beslutningsprocessen, som er effektiv og handlingsorienteret.
Hvis du tør, så tør jeg også
Facilitering, rammesætning og en klar vision er derfor tre vigtige grundelementer, som man ikke må vige udenfor, for at få denne ledelsesmetode til at fungere i praksis.
| Ann-Christina Matzen tror på, at ”hvis man først har set, hvor stærkt det er, når vi deler ledelsen og deler magten indenfor en ramme og indenfor et mål, så vil man aldrig gå tilbage,” |
Men hvordan kommer man så derhen? Det gør man ifølge Ann-Christina, hvis man har lyst. Desuden er ”det er rigtig vigtigt at sige, at det jo starter i ledergruppen. Det starter med et grundlæggende syn på ledelse og mennesker.” Hun understreger, at ledelse for hende blandt andet handler om at få frigivet så mange innovationskræfter, synergi og mod i mennesket som muligt. For at udnytte sine medarbejderes fulde potentiale har de derfor på JAC besluttet, at medarbejderne beslutter. Det virker umiddelbart som en stor ændring i organisationen. Det er det også, men Ann-Christina foreslår, at hvis man mærker et spirende mod i ledergruppen, så kan man starte i det små. Helt konkret kan man i ledelsen ved den næste udfordring og ved næste nød, der skal knækkes, spørge sig selv, om udfordringen kan løses på en anden måde end hidtil. Ann-Christina oplever nemlig i øjeblikket rigtig meget af dette nødvendige mod. Et mod, som hun ikke har set i mange år. Hun mener, at det bunder i, at vi lader os inspirere mere og mere af hinanden. Denne nye måde at tænke ledelse på er til gengæld også nødvendig ifølge Ann-Christina, ”hvis vi skal lykkes med blandt andet klimaet, velfærdsstaten og forretningen. Det kræver, at vi investerer i mennesker.” Denne ledelsesløse metode handler altså helt grundlæggende om en tænkning i at investere i menneskers rammer og lykkes sammen i stedet for hver for sig. ”Det tror jeg, vi vil se mere og mere af i fremtiden,” påpeger Ann-Christina Matzen.