05.05.2021

Når medbestemmelse både er frihed og forbandelse

Af Rebekka Bøgelund, seniorkonsulent, Videncenter for God Arbejdslyst

De fleste vil nok associere ordet medbestemmelse med indflydelse, frihed og kontrol over vores egen situation. Og det vil de fleste gerne have. Men det er ikke sikkert, at vi alle har brug for lige meget indflydelse. Det afhænger af persontyper og hvilket job, vi bestrider. Samtidig skal vi opleve reel indflydelse og ikke ”pseudoinddragelse”, hvis vi skal trives.

Måske er det tid til at flippe mønten og udforske helt nye organisationsformer, hvor medbestemmelse er langt mere, end de fleste kender til i dag.

Selv om vi ved, hvor stor betydning medbestemmelse har for vores generelle trivsel i arbejdet, så viser den seneste undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst, at næsten hver femte medarbejder ikke oplever en passende indflydelse på vigtige beslutninger i deres arbejde. De oplever altså ikke værdifuld medbestemmelse i deres arbejdsliv. Her har videncentret i samarbejde med Kantar Gallup spurgt mere end 2.500 repræsentativt udvalgte danskere om deres oplevelse af medbestemmelse.

Danskerne oplever pseudoinddragelse

Jeg lavede ligeledes en meningsmåling på LinkedIn, der har fået 4.500 organiske visninger og 61% af de 100 respondenter har svaret, at de i høj grad eller meget høj grad har oplevet pseudoinddragelse, hvor beslutningen var truffet på forhånd, når de blev involveret. Meningsmålingen er på ingen måde repræsentativ, men den viser, at medbestemmelse og inddragelse optager os, og når vi mangler det, så påvirker det vores arbejdslyst i negativ retning.

Temperaturerne er til gengæld generelt højere i undersøgelsen fra Videncenter for God Arbejdslyst, når respondenterne bliver spurgt, om de har en passende indflydelse på, hvordan de løser deres arbejdsopgaver, og om de oplever en passende balance mellem frihed og kontrol. 65 procent af danskerne har således svaret, at de i høj grad eller meget høj grad har en passende indflydelse på, hvordan de løser deres opgaver.

Vi savner indflydelse på beslutninger

Dette kunne indikere, at det måske er lettere for medarbejderne at disponere over deres tid og konkret planlægning af de opgaver, de har. Men det er straks sværere at opnå indflydelse og reel medbestemmelse på de beslutninger, der påvirker ens arbejdsopgaver og har en betydning for dagligdagen og beslutningskraften.

 

Det kræver god ledelse

Når vi taler medbestemmelse, så kommer vi ikke uden om at tale ledelse. Undersøgelsen fra Videncenter for God Arbejdslyst viser, at der er stærke sammenhænge mellem, at man som medarbejder har et godt forhold til sin leder, og at man oplever at have medbestemmelse og indflydelse på vigtige beslutninger i regi af sit arbejde. Således kan vi se, at de respondenter som slet ikke eller kun i lav grad har medbestemmelse, også scorer meget lavt på spørgsmålet om, hvorvidt de har et godt forhold til deres leder.

 

Manglende retning forringer medbestemmelsen

Ligeledes svarer 21 procent af danskerne i undersøgelsen, at de slet ikke eller kun i mindre grad oplever, at deres leder formår at sætte en klar retning for deres arbejde. Der er en tæt sammenhæng mellem at have retning i arbejdet og opleve medbestemmelse. Skal medbestemmelsen have en positiv indvirkning på arbejdslysten, så betyder det altså noget, at du, som medarbejder, ikke bare ukritisk får uddelegeret en masse opgaver, men at du kender virksomhedens overordnede vision og kan arbejde ind i de strategiske indsatsområder. Dette nødvendiggør god ledelse.

 

 

Nye former for selvledelse

Flere teoretikere påpeger, at uddelegering er forældet, og at vi skal udfolde en ny form for selvledelse, der har et organisatorisk perspektiv. En form for selvledelse hvor medarbejderne har adgang til selve ledelsesprocessen[1]. Hvad betyder det i praksis?

Det er ikke en ukritisk form for selvledelse, hvor lederen overlader ansvaret for opgaverne til den enkelte, måske i afmagt, da han eller hun mangler overblikket. Men det er ifølge forfatterne til bogen ’Frisættende ledelse’[2] et spørgsmål om at inddrage medarbejderne i ledelsesfælleskabet og udvise en større grad af transparens. Deres pointe i bogen er, at selvledelse i den nye form ikke udelukkende handler om at tildele en større grad af autonomi og handlefriheder til den enkelte. Men det handler også om, at teamet eller den enkelte går fra at være en isoleret ø til at blive en integreret enhed i organisationen, hvor medarbejderne er med helt inde i kernen af beslutningsrummet sammen med lederen.

Dette kan være starten på medbestemmelsesbølgen 2.0, som omfatter 100 procent medbestemmelse og indflydelse hos medarbejderne. Med ovenstående betragtning in mente begynder vi lige så stille at udfordre magtbalancen i det traditionelle ledelseshierarki.

Nogle kalder det TEAL, andre for sociokrati, afhierarkisering eller ledelsesløse organisationer. Kært barn har mange navne, men fælles for alle betegnelser er nye organisationsformer med mindre hierarki og mere handlekraft.

 

CASE

 

I Vertica er der ingen høje herrer Kunne du forestille dig en virksomhed uden ledere? En virksomhed hvor beslutninger og budget styres egenhændigt af de medarbejdere, der har den faglige indsigt og ”fingrene i maskinrummet”? Det virkeligheden for flere medarbejdere i Danmark – allerede i dag. I Vertica har de taget medbestemmelse til nye højder. Her er ingen chefer, men masser af ledere, og så går faglig indsigt forud for stjerner på skuldrene. Vil du have medbestemmelse som medarbejder, så er du landet det rigtige sted. For du finder nærmest ikke andre virksomheder i Danmark, der giver medarbejderne den samme grad af medbestemmelse og indflydelse på eget arbejdsliv. Her er ikke nogen, der bestemmer for at have magt. Der er ikke nogen med bestemte kasketter, og vil du have indflydelse, så skal du have dit mandat klart ved at inddrage andre, lytte og spørge andre til råds. Partnerne i Vertica består af it folk, hvor det gode argument altid har sejret over stjerner på skuldrene. Indflydelse kommer i takt med den faglige indsigt – og dem der træffer beslutningerne, er også dem, der har den nødvendige viden for at kunne træffe de gode beslutninger. Det er ikke nødvendigvis en partner eller en ’chef’.   Cirklerne bestemmer Hvert enkelt område i Vertica er opbygget som små cirkler, hvor medarbejderne selv definerer ansvaret i forhold til arbejdsopgaven. Her er ikke nogen chefer, der peger på, hvem der skal være projektleder, teknisk ansvarlig eller forretningskonsulent. Medarbejderne i projektet afstemmer selv projektansvaret, og det er en konstant øvelse at forventningsafstemme i de enkelte cirkler.  I princippet kan alle medarbejdere være ledere på et eller andet tidspunkt, men medarbejderen får aldrig chefkasketten og den automatiske beslutningsret.   Beslutninger kommer i høring Når der opstår udfordringer i organisationen, det kan være problemer med trivslen, måden der bliver kørt løn på eller et ønske om en bedre onboardingproces af nye medarbejdere – så bliver der nedsat arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Arbejdsgrupperne eller procesgrupperne består typisk af omkring fem til ti medarbejdere i hver, som alle føler et engagement i netop den udfordring. De kommer med et oplæg, som de sender i høring til en større gruppe for at få input. Herefter bliver det samlede input sendt ud i en endnu større kreds i virksomheden, det kan være på et afdelingsmøde eller i virksomhedens interne chatforum Slack.   Selvledende med struktur Vertica betegner sig som en TEAL- organisation, men hvor de også forsøger at arbejde med en vis form for struktur, så alt ikke er 100 procent selvledende. Her trækker de på noget af den struktur, vi ser hos klassiske hierarkiske organisationer. Det betyder fx at partner Troels Riisbrich har et ansvar for at sikre, at organisationens kultur og værdisæt bliver holdt i hævd, og der er nedsat en fast organisationsgruppe, der sikrer et kontinuerligt fokus på, at organisationen udvikler sig i den rigtige retning.

 

 

Læs mere

Vil du vide mere om Videncenter for God Arbejdslysts undersøgelse, så download rapporten ”Medbestemmelse – frihed eller forbandelse” her.

 

 

 

 

 

_________________________________________________________________

Noter

[1] Dall, Mads O., et al.: Frisættende ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser, Frydenlund 2014

[2] Ibid.