22.08.2022
Kulturen skal dyrkes, også på hybridarbejdspladsen
Af: Jesper Riedel, Direktør, LEAPFORWARD
Med Hybridarbejdet får vi unikke muligheder for at gentænke, hvordan vi samarbejder og organiserer os. Alligevel viser gentagne undersøgelser, at trivslen og tilknytning til arbejdspladsen er faldende. Skal vi så bare tilbage til kontoret og glemme det fleksible? Nej, vi skal sætte ekstra fokus på opbygningen eller genopbygningen af en stærk kultur, også på hybridarbejdspladsen.
Det gik rigtig godt i starten af nedlukningen. Både internationalt og nationalt viste adskillige undersøgelser høje produktivitetstal og stor tilfredshed med den nye fleksible måde at arbejde på. For mange ledere og virksomheder var det en opvågning til en ny virkelighed, hvor man måtte sande at medarbejderne udviste større ansvarlighed end forudset, og faktisk kunne administrere tiden hjemmefra. Over tid begyndte vi at se tegn på organisatorisk korrosion. Det var svært for alvor at få nye ombord, vi savnede de sociale relationer og flere sloges med fysisk og psykisk trivsel. Nu er vi tilbage på en arbejdsplads med større fleksibilitet, men hvor medarbejderne klager over, at kontortiden dårligt er pendlingen værd. Det hele går op i virtuelle møder, og mange vælger fortsat at arbejde hjemmefra. Og når vi arbejder hjemmefra er vi gode til at fordybe os i egne konkrete opgaver, men sjældent fokuseret på samarbejdet og de vigtige relationer både på afdelingsniveau og tværfagligt.
Har den hybride model fejlet?
Det er nærliggende at ønske sig tilbage til fortiden, hvor alt var godt, og vi bare var sammen på kontoret. Men var det nu også bare den store lykke dengang? Var møderne bare supereffektive uden problemer med engagement eller fællesskabsfølelse?
Sandheden er nok at den hybride arbejdsform fungerer som et organisatorisk forstørrelsesglas, der sætter fokus på de ting, der også haltede tidligere. De uforberedte, ustrukturerede møder uden agenda fejler stort i et virtuelt eller hybridt setup, men de fejlede også før. Kolleger der ikke investerede i fællesskabet før, har måske bare nemmere ved at gemme sig hjemmefra. Og ledere, der mangler empati og har hang til mikrostyring, får endnu sværere kår under den hybride arbejdsform.
Og måske er det ikke bare afstanden alene der har slidt. Flere af de store danske virksomheder jeg arbejder med har set en medarbejderudskiftning på omkring 40 procent siden Corona. Når så mange er kommet til i en tid hvor vi ret beset ikke har haft de bedste betingelser for at få folk ombord, så er det nærliggende at konkludere at kulturen også ville halte hvis vi alle var tilbage på kontoret.
Det er tid til at dyrke den hybride kultur og genforhandle teamkontrakten
Kultur er noget, vi skaber sammen, den skal dyrkes og passes. Mange steder er den måske tidligere opstået lidt tilfældigt pga. relationer mellem mennesker på arbejdspladsen, men nu er er der brug for en mere målrettet indsats, der skaber fundamentet for et stærkt, fagligt fællesskab – både på kontoret, og på afstand.
Det er ikke en opgave, der kan løses fra kommunikationsafdelingen. Den stærke kultur og fællesskabet skal dyrkes og opbygges helt tæt på medarbejderne, på teamniveau. Det er tid til at handle og få genskabt et stærkt fællesskab og en stærk kultur – i en hybrid version.
Hvordan arbejder man med kulturen?
I Daniel Coyles bog, The Culture Code, argumenterer han for tre egenskaber, der understøtter en stærk kultur, i førende virksomheder internationalt. Disse virksomheder har opbygget organisatorisk tryghed, fjernet frygten for at dele sårbarhed og har sat ekstra fokus på at opbygge et stærkt og klart formål. De har skabt fundamentet for psykologisk tryghed, hvor medarbejderne tør dele fejltagelser, uenigheder eller frustrationer. Hvor ledere tør vise egen sårbarhed, som gør det nemmere for medarbejderne selv at turde dele. Og hvor alle kan samles om en klar identitet og et fælles værdigrundlag. Men hvordan kommer man så praktisk i mål med at definere den hybride kultur på team niveau?
I mit arbejde med at klæde ledere på til den hybride hverdag, har vi ofte arbejdet med et framework ud fra nedenstående temaer:
|
Formål og værdier. Vi skal tage eller genoptage snakken om hvorfor vi egentlig er her, hvem vi er her for, og hvilke værdier der definerer os som team. Når vi ikke ses så ofte på kontoret bliver det endnu mere essentielt at det står skarpt for alle, og jævnligt bliver genbesøgt på team møder. Samarbejdskontrakten. Vi skal definere hvilke arbejdsopgaver der fint håndteres hjemmefra, og hvilke vi sætter ekstra fokus på når vi er sammen på kontoret. Og så skal vi give håndslag på hvordan vi mødes, kommunikerer og samarbejder i det hybride. Team mål og samværskontrakt. Vi skal skabe fælles fodslag om den adfærd vi forventer af hinanden og hvordan vi skaber stærke sociale bånd både på afstand og sammen. Vi skal arbejde med selvledelse og skabe fælles forståelse for hvordan kravet til den enkelte ændres. Og sidst definere klare teammål der hjælper med at flytte fokus fra kun individ, til fællesskab, i det hybride. |
Kulturen skal skabes i nærmiljøet
Det er tid til at handle og få skabt den hybride kultur. Men det er en opgave der også skal håndteres på afdelingsniveau. Der kan være store nuancer alt efter faggrupper og arbejdsfunktioner, og selvfølgelig også i forhold til ledernes egne evner. Men med lidt god vilje, klare rammer, effektiv facilitering og et åbent mindset kommer man langt, og kan skabe den fælles hybride kontrakt der skaber grundlaget for en endnu stærkere hybrid arbejdsplads.