28.07.2020

Kære leder: Er du i stand til at hjælpe en stressramt?

Af Henrik Boye Ebbesen, Content Manager, AS3

Når danskerne rammes af stress, foretrækker de først og fremmest støtte fra nærmeste leder, viser en Epinion-undersøgelse. Det er dog langt fra alle ledere, der er i stand til at yde den nødvendige støtte.

Hvor bruger du egentlig virksomhedens midler bedst, hvis du sidder i en HR-afdeling og skal komme med et forslag til, hvor I skal sætte ind for at forebygge stress?

Måske er træning af virksomhedens ledere et godt sted at starte. Resultatet af en undersøgelse foretaget af Epinion for HR-rådgivningsvirksomheden AS3 blandt 1.900 danskere peger i hvert fald på, at du med fordel kan bruge ekstra ressourcer på at klæde virksomhedens ledere på til at kunne håndtere stress.

I undersøgelsen har danskerne bl.a. svaret på, hvilken hjælp de foretrækker, når overblikket forsvinder og stresssymptomerne for alvor banker på.

Her svarer hele 38 %, at de først og fremmest ønsker dialog med nærmeste leder, mens 37 % gerne ser, at lederen løser stressproblematikken ved at fjerne arbejdsopgaver, tilføre ressourcer eller prioritere for medarbejderen. Derefter svarer 28 %, at de selv klarer udfordringerne.

Trivselsledelse er en disciplin i sig selv

At stressramte medarbejdere ser nærmeste leder som deres redningsplanke ved oplevelsen af stress, overrasker ikke direktør for stress og trivsel hos AS3 Transition, Lisbeth Bygsø-Petersen.

”Godt nok har medarbejderen selv et ansvar for egen trivsel, ligesom såvel organisation som kolleger også har et. Men undersøgelsen viser jo med al tydelighed, hvor vigtig en rolle lederen spiller, når det gælder om at støtte den stressramte,” siger hun.

At være trivselsleder eller leder for en stressramt medarbejder er ifølge Lisbeth Bygsø-Petersen en gren inden for personaleledelse, der i mange tilfælde kan være rigtig, rigtig svær at håndtere.

”Det er en jo disciplin, der kalder på lidt ekstra. Mange er blevet ledere ud fra deres faglige kompetencer, og derfor er det ofte den faglige opgaveløsning, de fokuserer på i hverdagen. Men når de står over for en stressramt, er det helt andre, mere personlige evner, der skal i brug,” siger hun og fortæller, at lederen i dette tilfælde skal være i stand til at lytte og være nærværende og nysgerrig på medarbejderens syn på sagen.

Er lederne klar til opgaven?

Epinion-undersøgelsen fortæller desværre også, at ledere på danske arbejdspladser langt fra lever op til de ønsker.

Det er nemlig kun 19 % af respondenterne, der i meget høj grad eller høj grad oplever at få hjælp fra nærmeste leder ved oplevelsen af stress.

”Når kun en femtedel af de adspurgte i undersøgelsen fortæller, at de får tilstrækkelig hjælp fra nærmeste leder, er der al mulig grund til fortsat at investere i træning af ledere. De skal dels blive bedre til at spotte stress, og skal de også have nogle redskaber, så de kan støtte dem, der rammes.”

Lisbeth Bygsø-Petersen forklarer, at lederen altid skal have modet til at gå i dialog med medarbejderen, hvis der opstår bare den mindste mistanke om mistrivsel.

”Det kræver ofte, at lederen anvender en mere coachende tilgang i sit lederskab. De bedste løsninger skabes som regel, når medarbejder og leder i fællesskab finder en vej ud af stressen.”

En god relation er stressforebyggende

En anden faktor, der har stor betydning, når det gælder om at forebygge stress, er relationen mellem leder og medarbejder.

”Hvis relationen er dårlig, er det bare svært at få åbnet en dialog om noget, der er så sårbart, som det er tilfældet med stress. Og så bliver resultatet ofte, at medarbejderen selv forsøger at løse udfordringerne uden lederens støtte eller vidende. Det er bare sjældent en god idé,” vurderer Lisbeth Bygsø-Petersen.

At en stor del af opmærksomheden falder på lederen, når samtalen drejer sig om forebyggelse af stress, skal ifølge Lisbeth Bygsø-Petersen ikke opfattes som et udtryk for, at medarbejderen lettere udvikler stress, hvis lederen ikke har de rette menneskelige kvaliteter.

Hun forklarer, at andre faktorer som organisationsændringer, arbejdskultur og urealistiske forventninger også kan være i spil.

”Hvis hele teamet i dagligdagen skal navigere gennem organisatoriske forhindringer, eksempelvis alt for høje produktions- eller performanceforventninger, kan lederen være nok så nærværende og lyttende uden det har positiv effekt på trivslen. Så er det bare svært at skabe den nødvendige balance mellem kravene til medarbejderen og de ressourcer, den enkelte har til rådighed.”