15.11.2017

Medarbejdere eller modarbejdere  - hvad hæmmer og fremmer virksomhedsinnovation?

Af Ouarda El B. Henriksen, Senior HR Business Partner, Group IT i Danske Bank og Peter Tvermoes Meier, Director Legal and Risk i Bluegarden Holding A/S

Hvis følelserne står i vejen for nytænkningen, kan det instinktivt positive forbundet med innovation hurtigt blive vendt til direkte modvilje fra medarbejderne. Med afsæt i et psykodynamisk perspektiv tager denne artikel et nærmere kig på, hvad der virker henholdsvis hæmmende og fremmende for virksomhedsinnovation.

Ordet innovation er blevet et feltråb for alle dem, der vil signalere, at de er godt rustet til fremtiden. ‘Innovation’ danner stærke associationer til mennesker, der formår at tænke nyt og ændre på en etableret opfattelse. På den gode måde. Men kradser man lidt i overfladen af innovationsbegrebet, dukker der dybere betydningslag op. For hvad er det egentlig for en praksis, man gør op med, når man innoverer noget? Hvem havde ansvaret for “det gamle”, og hvem skal have ansvaret for “det nye”? Og i virksomhedskontekst: Hvilken konkret betydning får innovationen for den enkelte medarbejder? Kan man eksempelvis – og ironisk nok – miste sit job ved at deltage i udviklingen af nye metoder, produkter eller ydelser? For blot at rejse nogle af de mange spørgsmål, der melder sig.

I 2016 interviewede vi to mellemledere fra en dansk teknologivirksomhed og skrev efterfølgende en afhandling på RUC om virksomhedens arbejde med innovation. Vi har i denne artikel anonymiseret virksomheden, men den er relativt gennemsnitlig. Som mange andre oplever denne virksomhed også et generelt øget pres. På den ene side skal man have den daglige drift til at hænge sammen, og det betyder, at medarbejderne skal udføre de aftalte opgaver, så der bliver tjent penge nu og her. På den anden side er ledelsen tydelige omkring, at virksomheden står på den berømte brændende platform, og at alle derfor hele tiden er nødt til at udvikle sig for at undgå outsourcing af arbejdspladser og fyringsrunder. Det er altså ikke nok, at den enkelte medarbejder løser de arbejdsopgaver, de er ansat til at løse. Der skal noget ekstra til. Noget innovativt.

Hovedet og maven skal arbejde sammen

I vores afhandling lagde vi et psykodynamisk perspektiv på virksomhedens arbejde med innovation. I stedet for at fokusere på virksomhedens evne til eksempelvis at producere nye produkter eller ydelser, fokuserede vi på den innovative proces og navnlig de følelser og tanker – bevidste som ubevidste – arbejdet med innovation fremkaldte hos virksomhedens medarbejdere.

I forskningslitteraturen tog vi afsæt i den psykodynamiske systemteori. Den psykodynamiske systemteori er defineret af en hovedopgave, som er selve meningen med systemet. Vores virksomheds hovedopgave er konstant udvikling af ny teknologi, så man kan tage kampen op med konkurrenterne på markedet. Systemet består af to vertikalt forbundne områder adskilt af en stiplet linje på midten: det målrationelle felt nord for den stiplede linje og det psykodynamiske felt syd for den stiplede linje. Det målrationelle felt er synligt og indeholder alle de aktiviteter, der er begrundet rationelt for at løse hovedopgaven. Det er systemets hoved. Det psykodynamiske felt er usynligt og indeholder alle de aktiviteter, der er skjulte for udførelsen af hovedopgaven. Det er systemets mave. Pointen i den psykodynamiske systemteori er, at ethvert initiativ skaber en bestemt følelse hos de medarbejdere, der skal effektuere initiativet. Kan følelsen styres i en positiv retning, styrker det initiativet. Men fremkalder initiativet negative og måske endda angstprovokerende følelser, ender medarbejderne med at modarbejde udførelsen af hovedopgaven.

Virksomheder er vant til at lægge planer, udarbejde årsbudgetter og opstille konkrete målsætninger, så alle medarbejdere er klar over, i hvilken retning der skal løbes. De mekanismer er velkendte, og mange organisationer har måleredskaber til at vurdere, om virksomheden er god til at indfri målsætningerne eller ej. Til gengæld er det sværere at tage temperaturen på en virksomheds psykodynamiske processer, og hvordan forholdet mellem mennesker, mellem grupper og mellem medarbejdere og ledelse påvirker det daglige arbejde.

Medarbejdere køber ikke en løgn

Da vi gik i gang med vores opgave, havde vi en klar ide om, hvad der skulle være afhandlingens fokus. Men det fokus skiftede karakter undervejs i processen og særligt efter at have interviewet de to mellemledere. I løbet af vores samtaler stod det nemlig klart, at en fem år gammel ledelsesbeslutning om ikke længere at udbetale løn for overarbejde stadig havde en kraftig indvirkning på arbejdskulturen i virksomheden. Det var ikke noget, der blev snakket åbent om, men da først de to mellemledere fik lov til at tale frit og fortroligt, gav de udtryk for stor frustration og direkte vrede rettet mod ledelsen, som kunne spores tilbage til den manglende overarbejdstidsbetaling. Følelsen af at skulle stå på mål for en så upopulær og i deres øjne urimelig ledelsesbeslutning havde sat sig som en dyb, negativ mavefornemmelse, der hæmmede innovationslysten.

“Det er uden tvivl, at arbejdsgiverne gerne vil have flere arbejdstimer uden nødvendigvis at betale for det. Det bliver aldrig sagt så klokkeklart, men det er det, man satser på. Det bliver altid født med alle mulige mærkelige forklaringer. Det sjove er, at man godt kan fornemme, at det er løgn, og så køber man ikke ind.” - citat fra mellemleder om medarbejdernes manglende engagement

På den ene side har topledelsen i virksomheden en forestilling om adgang til uendeligt kreativt potentiale hos deres ansatte. På den anden side mærker de to mellemledere og deres kolleger en stigende frygt for det endeløse arbejde, der aldrig bliver færdigt, og som man aldrig modtager anerkendelse eller belønning for i form af ekstra frihed eller ekstra penge.

Historikken hænger i gardinerne

Som én af de to mellemledere formulerede det i interviewet, var innovationskulturen i virksomheden farvet af alt det, som “hang i gardinerne”. En stærk metafor for den belastende historik i organisationen, som fyldte så meget, at den direkte og indirekte hæmmede innovationsevnen.

En del af den belastende historik stammede fra sagen omkring den manglende betaling for overarbejde. Men en tilsyneladende uskyldig, tilbagevendende problematik havde med tiden også fået stor symbolsk betydning i forholdet mellem topledelsen og medarbejderne. Foran hovedbygningen er en række parkeringspladser forbeholdt gæster i huset. Men gang på gang parkerede personer fra topledelsen på gæsteparkeringspladserne, fordi de ikke gad at gå de ekstra skridt fra medarbejderparkeringspladserne. Topledelsen er omvandrende katalysatorer for de ansattes følelser rettet mod virksomheden. Positive såvel som negative. Hvis det afføder irritation og vrede på ugentlig basis, når man ser chefen forbryde sig mod en simpel regel, der burde gælde for alle i virksomheden, bliver afstanden mellem topledelsen og den almindelige medarbejder for stor, og så lykkes man ikke med at skabe en kultur præget af engagement, positivitet og loyalitet. Så får man det modsatte.

Medarbejdere glemmer ikke konflikter, og de tilgiver ikke konflikter, der er forblevet uafklarede. Tværtimod straffer de virksomheden ved enten kun at gøre det tilstrækkelige eller ved – bevidst eller ubevidst – at modarbejde virksomhedsinitiativer. Lade-som-om-medarbejdere, der på overfladen passer deres job, er farlige for en organisation, fordi de gennem mange år kan sætte standarden for en arbejdskultur. I et innovationsperspektiv er det de medarbejdere, der ikke deler gode ideer, eller som spænder ben for udviklingen, fordi følelseslivet står i vejen for lysten til at gøre en forskel for den arbejdsplads, man er en del af.

“Ikke dermed sagt, at folk sidder med armene over kors, for folk, der får gode ideer, får vel stadig gode ideer. Men det er ikke sikkert, at de flager det så højt.” - citat fra mellemleder om den innovative proces

Angst som motivationsfaktor

De to interviews gemmer på flere forskellige pointer. For det første står det klart, at hvis ikke man får ryddet op i fortiden, bliver det sværere at investere i fremtiden. Virksomheder lever af engagerede medarbejdere, og engagementet til at kæmpe for virksomheden kan ligge på et meget lille sted, hvis man som medarbejder har følt eller føler sig uretfærdigt behandlet, og følelserne er kommet i klemme.

For det andet afslørede vores interviews en dyb kløft mellem topledelsen og resten af organisationen. Bedst illustreret gennem ledelsens forbudte brug af gæsteparkeringspladser. I dag eksisterer der en skjult grundfortælling blandt medarbejderne om, at virksomhedens topledelse har taget min overarbejdskompensation fra mig, og nu vil de så have, at jeg for egen regning skal tænke kreativt i min fritid, så de kan tjene flere penge. Glem det! 

For det tredje bruger virksomheden angst som motivationsfaktor ved direkte at omtale fremtidens brændende platform og ved indirekte at spille på risikoen for fyringsrunder og nedlæggelse af arbejdspladser. Dermed stiller man medarbejderne i et såkaldt double-bind-dilemma. På den ene side bliver medarbejderne målt og vejet på deres evne til at levere kortsigtede resultater – ellers risikerer de at miste deres job. På den anden side bliver de opfordret til at investere mere af deres tid i innovationsprojekter, som ikke genererer en indtægt nu og her, og som helt kan ende med at blive droppet.

Endelig gav de to mellemledere samstemmende udtryk for en interessant tilgang til arbejdet med innovation. Under interviewene gav vi dem mulighed for at tegne og italesætte det, der efter deres mening henholdsvis fremmede og hæmmede innovationen i deres virksomhed. I drømmescenariet tegnede de begge glade medarbejdere og talte om ideer, der flød frit på tværs af organisationen og om tid til at tænke kreativt. I drømmescenariet havde de stor indflydelse på udviklingsarbejdet, og de fik anerkendelse for deres indsats. Da de efterfølgende blev bedt om at ridse alle de ting op, der hæmmede innovationsarbejdet, skiftede samtalerne og tegningerne markant karakter. Her omtalte de et stramt tidstyranni i det daglige og tegnede snævre organisatoriske rammer, som gjorde det svært at finde overskud til at tænke nyt. Medarbejderne havde som udgangspunkt lyst til at tænke nyt og kreativt, men lysten ebbede langsomt ud, i takt med at bureaukratiet tårnede sig op og gjorde processen sur og pligtskyldig.

Ledelsens manglende adgang til indsigt

Noget af det mest tankevækkende ved vores opgave er, at vi har fået et lille, men vigtigt indblik i afkrogene hos en mellemstor dansk virksomhed. Det følelsesliv, som vi alle bevidst og ubevidst navigerer efter, er for en stund blevet blotlagt. Det triste for virksomheden er, at topledelsen formentlig aldrig får adgang til disse indsigter. De vil nok aldrig høre om alle de ting, der ulmer under overfladen. De vil bare mærke det i form af et manglende engagement og en udviklingshastighed, der ikke står mål med forventningen. Mon ikke der er flere, der kan nikke genkendende til en arbejdskultur, hvor arbejdet med hovedopgaven tilsyneladende er præget af rationel målstyring, pligtopfyldende medarbejdere og store smil på gangene, men hvor man i det skjulte mærker gamle konflikter, forsvarsmekanismer og andre utæmmede følelser lægge hindringer i vejen for innovationspotentialet.