14.12.2016

 

I december forkæler DANSK HR vores følgere på LinkedIn med en HR-julekalender fuld af gaver. Hver formiddag indtil d. 24. december kan du på LinkedIn åbne en ny ”låge” i DANSK HR’s julekalender - hvor du også får mulighed for at få fingrene i indhold, som normalt kun er for vores medlemmer. Du kan følge DANSK HR på LinkedIn her

Julekalender 14. dec.

Talent skal dyrkes – både hos de talentfulde og hos alle de andre

Af Jeanette Lemmergaard, Lektor i HRM og intern kommunikation, institutleder ved Institut for Marketing & Management, Syddansk Universitet

Top performerne er ikke nødvendigvis mere karismatiske, kreative eller intelligente end de øvrige medarbejdere. Men nogle har bare dét, der skal til, mens andre skal udvikles og trænes, så de får dét, der skal til. Med den rette kombination af vilje, udvikling og mentoring kan talentet findes hos alle.

I Danmark skal vi leve af viden og kreative løsninger, og de menneskelige ressourcer er derfor afgørende. I kampen om at holde på talenterne i en tid med knappe udviklingsressourcer er det afgørende at organisationen evner at udvikle medarbejderne i samspil med organisationens overordnede strategi. Spørgsmålet er, hvilke kompetencer der er brug for i dag og i fremtiden. Og når det er kortlagt, kan organisationen bedre tiltrække, motivere, udvikle og fastholde medarbejderne. Med Talent Management på dagsordenen er det derfor lettere for HR at vise den direkte sammenhæng mellem medarbejderudviklingsplaner, kompetencestyring og fastlagte efterfølgende planer. Talent Management er således med til at øge HRs interne værdi i organisationen.

Når især Talent Management er kommet på dagordenen skyldes det - udover de samfundsmæssige forhold og et stærkt ønske fra HR - også en ændring af den psykologiske kontrakt imellem organisationen og dens ansatte. Tidens (videns)medarbejdere ser sig selv som unikke talenter, der vil udfordres, udvikles og inspirereres. De er ikke underlagt Janteloven, og generelt er de mindre rodfæstede i organisationerne. De er mobile investorer af deres personlige intellektuelle, sociale og følelsesmæssige kapital. I en tid med hurtige forandringer indenfor teknologi, med fusioner, sammenlægninger og generelle nedskæringer udskifter de ansatte sikkerhed med fleksibilitet. Samtidig gør øget IT kapacitet og reducerede rejseomkostninger talenterne mere mobile, hvilket betyder, at organisationerne nu konkurrerer på det internationale marked om de bedste medarbejdere. Derfor er forståelse for og effektiv ledelse af den psykologiske kontrakt af stor betydning. Det er simpelthen nødvendigt for at tiltrække og fastholde talenterne, at der er klarhed og gennemsigtighed omkring sammenhængen mellem bidrag, belønning og forventninger både fra organisationens og fra den ansattes side. Løfter om og indfrielse af forventninger til karriere, udvikling og Talent Management spiller således en central rolle nu og i fremtiden.

Hvorfor er nogen medarbejdere i særklasse?

Talent Management handler om systematisk tiltrækning, udvikling og fastholdelse af netop de medarbejdere, som besidder den rette ekspertise og de rette kompetencer set i forhold til det specifikke job nu og i fremtiden. Talent Management er således knyttet til kompetenceledelse, hvor kompetencerne er afstemt med organisationens nuværende mål og værdier (Ulrich, 2009). Men kompetence og talent må ikke forveksles, da der er tale om to meget forskellige egenskaber. Kompetence er noget, man lærer, uddanner eller erfarer sig til, mens talent er et personligt potentiale eller en personlig egenskab, som relaterer sig til fremtiden. Så talentet er det særlige, usædvanlige og skabende potentiale, som alle medarbejdere i virkeligheden besidder, men som kun få viser eller får mulighed for at vise. For at talentet kan komme til udtryk, skal det potentielle talent have den rette indstilling i form af mod, engagement og vilje. Desuden må talentet besidde sociale kompetencer i form af social forståelse, samarbejdsevner, lærings- og udviklingskompetencer. Og endelig skal talentet selvfølgelig have de nødvendige faglige kompetencer i form af faglighed, ekspertise, kunnen og et grundlæggende håndværk.

Alle har et talent potentiale, men den traditionelle antagelse, at medfødt talent er nøglen til top præstationer, er ikke videnskabeligt dokumenteret. Skæver man til sportens, musikkens og kunstens verden, så er de bedste performere stort set altid dem, der træner mest. Her er det især mængden af selv-træning, som adskiller de bedste fra de næstbedste. Top performerne er dem, som bare ikke kan lade være. Det er f.eks. balletbarnet, som øver de klassiske ballettrin ved busstopstedet på vej hjem fra træning.

Selvfølgelig skal den generiske profil være i orden, men derfra er talent ikke den kritiske faktor. Det handler om den enkeltes ekstraordinære lyst og vilje til at lære noget, og ikke mindst om at bevare lysten over lang tid. Talent er ligesom en passion. Man bliver så opslugt af sit arbejde, at man mister fornemmelsen for tid og sted. Og selvom opgaven kan være ekstremt krævende, så føles det let at løse, fordi den falder én naturlig.

Talent eller ikke-talent?

Arbejdet med talentudvikling handler grundlæggende om menneskesyn. Alle har et særligt potentiale indenfor et bestemt felt – alle har et talent, selvom det kan være uopdyrket. Der er derfor helt sikkert mere talentpotentiale blandt medarbejderne, end hvad der bliver udfoldet. Det hænger sammen med, at mange organisationer ser mere på indhold i jobs end på indhold i mennesker. Talentudvikling handler om at spotte og udvikle det, som den enkelte har særlige anlæg eller potentialer for, som et afsæt for faglig, social og personlig udvikling.

Nedenstående figur viser, hvor Talent Management er placeret i forhold til organisationens øvrige aktiviteter. Selvom Talent Management umiddelbart synes primært at være en opgave for HR, er det langt fra kun HR, som er ansvarlig. HR skal have kompetencer til at styre talentudviklingen, men Talent Managements mandatet rækker langt hinsides grænserne for HR. Udover ledelsen generelt, skal både talenternes nærmeste ledere, der ”lægger medarbejdere til”, og organisationens kultur være gearet til talentudvikling. Afdelingslederne har et stort ansvar i forhold til at spotte talenterne og deres interesse for Talent Management er afgørende, da det først og fremmest er dem, som skal kunne se meningen med at ”slippe talenterne løs”.

Talent Management er en strategisk satsning

For organisationen begynder talentudvikling med en ekspertise- og kompetenceafklaring i forhold til den overordnende forretningsstrategi. Her sker der en identifikation af de kompetencer, der er nødvendige set i relation til fremtidens jobkrav. Desværre er mange organisationer så optaget af den daglige drift og brandslukning, at de nedprioriterer den langsigtede talentudvikling. Talentprogrammer, der ikke er nært knyttet til organisationens strategiske og langsigtede mål, kan meget let komme til at udvikle talenter, der ikke kan bruges (Ulrich, 2009). Endvidere må talentudvikling nødvendigvis være et prioriteret indsatsområde for at lykkes. En særlig vigtig rolle har topledelsen, der skal give processen troværdighed og strategisk tyngde. Kun derved kan man engagere de mange i organisationen, som skal investere tid, kræfter og medarbejdere i talentudviklingsprocessen.

Risiko for ”indavl”

Der synes at være enighed om at Talent Management handler om at oparbejde og opretholde en stærk talent pipeline, der indeholder flere talenter, hvor organisationen så kan vælge de bedste, f.eks. i forbindelse med succession planlægning. Et af de store spørgsmål indenfor Talent Management er dog, om

Talent Management gælder alle medarbejdere eller kun de få, der har f.eks. ledelsespotentiale. Og det næste spørgsmål, der rejser sig, er, hvordan finder vi talenterne? Det er nemlig ikke altid de største talenter, der er lettest at få øje på i organisationen. Nogle gange kan de uudfoldede evner endda være skjult for talentet selv. I praksis anvendes ofte en af følgende tre udvælgelsesmodeller eller en kombination af dem.

I den første model har alle medarbejdere mulighed for at søge om deltagelse i et talentudviklingsprogram. Det positive i denne model er, at den kan bringe skjulte ønsker og overset talent frem i lyset. Modsat kan mere ydmyge talenter sidde tilbage og ikke bringe sig selv i forslag. Den anden metode er udvælgelse, hvor den nærmeste leder indstiller eller udpeger de medarbejdere, der skønnes egnede til at deltage i et talentudviklingsprogram. Ulempen kan her være, at det primært vil være de medarbejdere, som i forvejen har lederens sympati og bevågenhed, der kommer i betragtning. Endelig kan MUS anvendes som omdrejningspunkt for en afdækning af medarbejderens lyst til talentudvikling. På den måde gøres udvælgelse til en integreret del af den almindelige drøftelse og planlægning af medarbejderens kompetence- og karriereudvikling.

Amerikanske undersøgelser viser, at det er mere risikobetonet at udvikle for mange end for få talenter. For mange talenter vil efterlade utilfredse og ubrugte talenter i organisationen. Mens for få talenter sandsynligvis kan suppleres med at ansætte de manglende. Noget tyder nemlig på, at de medarbejdere, som har været igennem et talentudviklingsprogram, er mere åbne for nye jobmuligheder end andre. Derfor er der sikkert også talenter fra andre organisationer på markedet, der kan udfylde eventuelle kompetencemangler ikke mindst i tider med finanskrise, nedskæringer og massefyringer.

Når talentudvikling er for de udvalgte

Nyeste forskning viser, at Talent Management er en vigtig parameter i forhold til medarbejdertilfredshed, hvorfor Talent Management også hænger sammen med både effektivitet og efficiens. Nutidens medarbejdere søger indflydelse på jobbet og mulighed for udvikling. Ved eksplicit målstyring, som ofte er en del af Talent Management, bliver både medarbejdere og ledere involveret i processen med at sætte mål og holde sig opdateret om resultaterne på en enkelt, gennemsigtig og praktisk måde. Talent Management er således ikke kun en forpligtigelse i den psykologiske kontrakt. Det er også en forretningsmæssig investering, der i bedste fald kan øge konkurrencefordelen og gøre det nemmere for HR at vise, hvordan de direkte bidrager til organisationens strategiske målsætning. Konkurrencefordelene øges, fordi man gennem Talent Management får overblik over organisationens interne kompetencer, og derved får organisationen bedre kendskab til sine styrker og svagheder ikke bare nu, men også i fremtiden. Endelig vil Talent Management give mulighed for at undgå unødvendige udgifter til rekruttering af kompetencer, som allerede eksisterer i organisationen, samt undgå omkostninger til ekstrauddannelse, der ikke gavner organisationens overordnede strategi.

Talent Management kan ikke bare indføres som et tilbud til talenterne. Der skal være nogle helt grundlæggende forudsætninger til stede i organisationens kultur, for at man kan arbejde succesfuldt med Talent Management og ikke mindst talentpleje. Det kulturelle fit i forhold til Talent Management skal være i orden. For det første skal medarbejderne være indstillet på, at der ikke er lige vilkår for alle. Nogle medarbejdere vil få flere midler til rådighed, få mere af lederens tid og få større fleksibilitet, så de kan udfolde deres talent. Denne kombination af udviklingsgoder vil sandsynligvis sætte skub i motivationen hos de udvalgte. Men det er sandsynligt, at ikke alle medarbejdere er enige i, hvem der er talent, og hvem der er ikke-talent. Derfor kan man kan godt forestille sig en organisationskultur, hvor Talent Management og talentpleje vil virke direkte demotiverende på ikke-talenterne og føre til lavere moral, reduceret tillid til ledelsen og nedslidning blandt de medarbejdere, som føler sig undervurderet. Og her vender vi tilbage til det grundlæggende problem ved Talent Management: Hvordan bedømmer man en medarbejder ud fra hans eller hendes potentiale og ikke ud fra den nuværende præstation?

Den knappe ressource er medarbejdernes evner

Enten organisationen har en Talent Management strategi eller ej, så er det værd at være opmærksom på, at omfattende forskning inden for en lang række områder viser, at mange mennesker ikke blot aldrig bliver fremragende til det, de laver, ligegyldigt hvor mange år de bruger, ofte bliver de ikke bedre, end de var, da de startede. Dette fænomen kaldes indenfor ledelsesteorien for erfaringsfælden (Sengupta et al., 2008).

Flittigt og samvittighedsfuldt gentager organisationens medarbejdere (og ledere, for den sags skyld) i en nærmest automatiseret form bevidstløst de samme mønstre. De udfører deres arbejde i en sådan kvalitet, at de ikke bliver fyret, måske opnår de endda forfremmelser undervejs. Men chancen for, at de er top performere, er minimal. Eksempelvis er en revisor med mange års erfaring ikke bedre til at opdage økonomisk svig end den nyudlærte revisor. At stole blindt på erfaring er farligt, for ofte bliver organisationens medarbejdere kun bedre og bedre til at gøre det forkerte. Men der findes et stort udviklingspotentiale selv hos de medarbejdere, som vi typisk anser for at være ”færdigudviklede”. Det forudsætter imidlertid, at medarbejderne forstår at forholde sig kritisk, konstruktivt og offensivt til det, de gør. Hvis en medarbejder formår at presse sig selv udover sit nuværende niveau, så er der gode chancer for, at hans eller hendes talent kan udvikles.

Fakta: Kompetencer og talenter

Gennem kompetenceudvikling opnår medarbejderne nye færdigheder, f.eks. hvis en arbejdsopgave forandres eller der kommer nye opgaver til. Det handler om at blive på det samme spor.

Talentudvikling er bredere og kan være springbrættet til en ny funktion eller et nyt job. Et talentprogram indeholder en faglig del, forståelsen for at drive en organisation og personlig udvikling, som støtter op om dyrkelsen af talentet.

Fakta: Talentudvikling

Talentudvikling skal være tæt knyttet til organisationens strategiske og langsigtede mål, ellers er der risiko for at udvikle talenter, som ikke kan bruges.

Eksplicit målstyring er et andet element i talentudvikling, hvor ledere og medarbejdere i fællesskab opsætter mål og følger op på, om de bliver nået. Medarbejderne får indflydelse, og det er en forretningsmæssig investering for organisationen.

Litteratur

Lemmergaard, J. (2010), De talentfulde medarbejdere og alle de andre, Ledelse og Uddannelse, Vol. 8, nr. 2, 11-13.

Sengupta, K., Abdel-Hamid, T.K. & van Wassenhove, L.N. (2008), The Experience Trap, Harvard Business Review, Februar 2008, 94-101.

Ulrich, D. (2009), A Talent Formula, London Business Forum News, February 2009.