29.10.2018

Hvorfor er der ingen, der siger noget?

Tør du tage temperaturen på kommunikationsmiljøet i din organisation?

Af Marianne Wolff Lundholt, Lektor, Institut for Design og Kommunikation, Syddansk Universitet

I en samtale med en HR Business Partner den anden dag faldt snakken på den efterhånden klassiske genre `town hall mødet´ – også kendt som `ølkassemødet´. Efter at have faciliteret endnu et town hall møde, blev den pågældende Business Partner spurgt af ledelsen, om hun ikke kunne sørge for mere dialog mellem ledelse og medarbejdere under møderne.

Dette er nok en situation, både HR og kommunikationsmedarbejdere kan nikke genkendende til. At mange ledere i dag måler succesen af et møde ud fra, om der er mange spørgsmål eller kommentarer, som er tæt forbundet med en øget bevidsthed om, at involverende processer påvirker medarbejdertilfredsheden, som igen påvirker bundlinjen. Denne erkendelse er forskningsbaseret og står ikke til diskussion. Men hvad er det så, der gør det så svært at opnå dialogen?

En del af udfordringen er, at der er en tendens til, at vi søger efter svaret i den forkerte del af værktøjskassen. Et eksempel kunne være, at HR-partneren planter nogle spørgsmål blandt dygtige medarbejdere for at bryde tavsheden. Dette er dog ret gennemskueligt for de fleste medarbejdere. Et andet eksempel kunne være at facilitere dialogskabende processer, så alle kommer til orde. Problemet er blot, at medarbejderne ofte holder tilbage med at give deres ærlige mening til kende.

Organisatorisk stilhed

Vender vi blikket tilbage til forskningslitteraturen, finder vi begrebet `organizational silence´ – eller det vi på dansk kalder for `organisatorisk stilhed´. Begrebet er yderst interessant i forhold til at forstå de mekanismer, der ligger til grund for medarbejdernes tilbageholdenhed. Teorierne inden for feltet viser nemlig, at både ledere og medarbejdere har hver deres motiver for at undgå dialogen. Som leder kan man være tilbageholdende med helhjertet at invitere til dialog og feedback, da det for lederen kan opleves som en sårbar proces. Forskningen peger på, at det kan virke truende på lederens legitimitet og troværdighed at blive udfordret af medarbejdere, der er placeret under lederens niveau i organisationen. Samtidig har ledere en tendens til ubevidst at praktisere en adfærd, der afspejler en holdning til, at ledelsen ved bedre, at medarbejderne er utroværdige eller at medarbejderne ikke har til hensigt at tjene organisationens bedste.

Hvis medarbejderne får en oplevelse af, at ledelsen ikke oprigtigt er interesseret i deres holdninger og blot vender det døve øre til, forbliver de tavse på trods af ledelsens eksplicitte opfordring til dialog. Samtidig viser forskningen, at ledere har en tendens til at straffe medarbejdere, der ikke giver udtryk for enighed med ledelsen. Denne adfærd rygtes i organisationen og afholder andre medarbejdere fra at give udtryk for deres holdninger.

Det åbne kommunikationsmiljø

Pointen er, at adgangen til medarbejdernes input og involvering ikke blot handler om at have et tilstrækkeligt antal kommunikationskanaler eller at facilitere de rigtige processer. Derimod er det et spørgsmål om, hvorvidt organisationen er præget af et åbent kommunikationsmiljø, hvor medarbejdernes input og feedback bliver påskønnet af ledelsen, og endda i visse tilfælde tages i betragtning i forhold til de endelige beslutningsprocesser.

Spørgsmålet er så, om du tør tage temperaturen på kommunikationsmiljøet i din organisation? Her er det ikke længere tilstrækkeligt at stille medarbejderne de klassiske spørgsmål, vi ofte støder på i forbindelse med engagement-målingerne, såsom ”Kender du målet for din afdeling?” eller ”Føler du dig informeret?”. For at få indblik i medarbejdernes vurdering af kommunikationsmiljøet er det nødvendig at stille spørgsmål i stil med følgende:

• Kan du problemfrit give udtryk for uenighed angående afdelingsrelaterede problemstillinger over for din chef?
• Har du tilstrækkeligt med muligheder for at give feedback til din chef?
• Hvis du giver udtryk for uenighed angående organisationsrelaterede problemstillinger, risikerer du så, at det medfører negative konsekvenser?

Først når du har en idé om graden af åbenhed i forhold til kommunikationsmiljøet, kan du begynde at identificere initiativer, der kan understøtte en udvikling mod et sundere kommunikationsmiljø.

Find eventuelt inspiration i bogen Ledelseskommunikation (Samfundslitteratur, 2018), som jeg har udgivet i samarbejde med Anette Uldall.