14.10.2015

Saglige opsigelser er god ledelse

Af Mette Nørlem, Chief of Staff og DANSK HR’s erhvervsjuridiske rådgiver

Gode ledere kan undgå afskedigelser eller gøre dem ordentligt, hvis det alligevel bliver nødvendigt. Et godt råd kan i den sammenhæng være at inddrage HR i processen på et tidligt tidspunkt.

I virksomheder med mange opgaver, store krav og mange forskellige persontyper / personligheder vil der fra tid til anden opstå gnidninger mellem ledere og medarbejdere, og nogle af dem antager en karakter, hvor de ikke længere kan løses. Med andre ord: Samarbejdet må stoppe, og i langt de fleste tilfælde vil det jo betyde, at medarbejderen bliver sagt op.

Oftest er en afskedigelse kulminationen på længere tids utilfredshed fra lederens side. Det kan være, at lederen synes, at medarbejderen laver for lidt, løser de forkerte opgaver eller ikke løser dem godt nok. Ikke sjældent skal grunden eller grundene imidlertid også findes i personlige forhold, hvor lederen synes, at medarbejderne er negativ, udviser modstand, ikke vil samarbejde, er for ufleksibel eller andet.

Når en afskedigelse tager sit udgangspunkt i en utilfredsstillende indsats fra medarbejderens side, skal vi som virksomhed kunne dokumentere, at en opsigelse er saglig. Det betyder, at vi skal kunne bevise, at medarbejderen ikke har udført sit arbejde tilfredsstillende, men det er typisk ikke nok. Vi skal også dokumentere, at medarbejderen er bekendt med dette.

Ved medarbejderen, hvad der kræves

Som følge af ledelsesretten kan lederen i meget høj grad – dog selvfølgelig med respekt for lovens rammer – bestemme, hvilke opgaver, hvilken adfærd og hvilke værdier medarbejderen skal lægge for dagen / arbejde ud fra. Dette går dog ikke utalt, men kræver, at lederne løbende har fortalt og været i dialog med medarbejderen om, hvad han/hun som leder kræver.

I gode og sunde ansættelsesforhold er der ofte en naturlig og velfungerede dialog med medarbejderne om disse ting, men hvis der opstår gnister og uoverensstemmelser, så er det min oplevelse, at mange ledere viger tilbage for at tage dialogen og eventuelt konfrontationen. I stedet går lederne og bliver sure og irriterede, og en dag er nok nok, og lederen kræver, at medarbejderen nu afskediges.

Ledelsesmæssigt er dette ikke en holdbar situation. En del af ledelsesopgaven er at holde medarbejderne på det ”rette” spor, altså holde dem op mod de mål, værdier, forventninger og så videre, vi som virksomhed og leder har besluttet, at vi skal arbejde mod.

Det er imidlertid ikke kun et svigt af ledelsesopgaven, at man ikke får taget disse ”svære” snakke med medarbejderen. Det er også et stort problem juridisk, fordi det efterfølgende er svært at dokumentere en opsigelses saglighed, hvis ikke vi kan bevise, at medarbejderen har udvist en utilfredsstillende adfærd og har været klar over, at vi som leder fandt den uhensigtsmæssig.

Og det koster!

Når en leder har truffet den afgørende beslutning, at en medarbejder skal afskediges, så har vedkommende typisk en lang række punkter, der ligger bag beslutningen, og det er selvfølgelig godt, at den slags beslutninger ikke træffes på baggrund af småting. Alligevel viser det sig efterfølgende ofte svært at dokumentere disse punkter, dels at medarbejderen har handlet forkert, men også at lederen faktisk løbende har forsøgt at få medarbejderen til at rette op på disse forhold.

Hvis lederen – og HR som ofte bliver involveret på dette tidspunkt – ikke kan løfte den dokumentationsopgave, så ender det ofte med en dårlig afskedigelse. Dels på det menneskelige plan, hvor en frustreret og uforstående medarbejder forlader virksomheden, men så sandelig også på det juridiske plan. For hvis opsigelsens saglighed ikke kan dokumenteres, så ender virksomheden med at skulle betale godtgørelse – enten i kraft af funktionærlovens regler eller som en del af det overenskomstmæssige system. Og uanset hvad, så kan det blive dyrt – både på imagekontoen, men også for pengepungen!

Dokumentation

Når jeg bliver spurgt, hvordan man kan dokumentere, at medarbejdere med rette skal afskediges, så svarer jeg ofte, at lederen / HR her står over for et større eller mindre ”detektiv-arbejde”. Det gælder nemlig om at finde alle de steder, hvor man kan godtgøre, at medarbejderen har handlet forkert og derudover også få dokumenteret, at medarbejderen er blevet gjort bekendt med det.

Men hvor findes den dokumentation så?

En helt oplagt sted er jo ofte at checke, om der i den forgangne tid er givet en advarsel. Hvis der er det, så står vi jo tit med det afgørende ”bevis”, fordi en advarsel netop siger, at du skal ændre din adfærd, og med medarbejderens underskift så er det også ”bevist”, at medarbejderen er blevet gjort bekendt med det.

Det skal dog siges, at en advarsel skal være at nyere dato, og det vil også ofte være et krav, at advarslen indeholder en reel opgørelse af, hvad medarbejderen skal holde op med eller begynde på, indeholder en tidsgrænse, hvortil forbedringen skal ske inden, og endelig en angivelse af, hvad konsekvensen er, hvis det ikke overholdes.

Nu er det jo langtfra altid, at der er givet en advarsel. Er der ikke det, må man i gang med at kigge efter andre ting. Det kan jo være, at man har et referat af en tidligere mus-samtale, hvor disse ting er diskuteret. Eller måske ligger der et referat af en anden snak mellem medarbejder og leder, hvor disse forbedringspunkter har været diskuteret. Det kan også være en mail, der er sendt mellem de pågældende personer, og hvor man på en eller anden måde kan dokumentere, at der har været en dialog omkring medarbejderens indsats eller påpegning af det mangelfulde i den.

Andre mulige steder, hvor man kan finde den nødvendige dokumentation, kan være et referat fra et personalemøde, en eller flere klager fra kunder over den pågældende medarbejder, mails fra kolleger / andre ledere omkring samarbejdsvanskeligheder med den pågældende eller andet.

Hvis der ikke foreligger nogen form for skriftlig dokumentation, så står vi straks over for en sværere opgave med at bevise opsigelsens saglighed.

Nu skal der i stedet refereres til mundtlige samtaler mellem medarbejder og ledere, og det er jo ofte svært, fordi det bliver ”mit ord mod dit ord”. Et eventuelt ”bevis” vil selvfølgelig forstærkes af, at andre har overhørt en sådan samtale. Det kan være i et åbent kontormiljø, på et personalemøde eller måske et møde, hvor andre medarbejdere eller ledere har været involveret i nogle diskussioner og så videre.

Samlet kan man sige, at for at kunne dokumentere opsigelsens saglighed skal alt dette detektiv-arbejde give et billede af, at den pågældende medarbejder har handlet utilfredsstillende samtidig med, at det er blevet påpeget over for den pågældende.

Log-bog

Et helt andet og supereffektivt ledelsesværktøj, som jeg vil nævne i denne sammenhæng, er log-bog. I forhold til dokumentation af et utilfredsstillende ansættelsesforløb kan det være et værdifuldt redskab, fordi et ansættelsesforhold, der ender med en afskedigelse fra virksomhedens side, ofte har et længerevarende forløb bag sig, og når tingene (måske) spidser til, så kan det være svært at huske alle tidligere deltaljer.

Derfor kan det være et rigtigt godt råd, hvis man kan se, at en situation med en medarbejder er ved at udvikle sig, eller hvis man står i en situation, hvor man overvejer at afskedige en medarbejder, men ikke endnu mener, at man har nok til en saglig opsigelse, at begynde at føre log-bog. Med en log-bog mener jeg, at lederen skal føre en form for ”dagbog, hvor man skriver tider og emner ind, når man har haft en snak med medarbejderen. For problemet er jo ellers, hvem kan seks måneder efter huske, hvad der blev sagt, eller hvornår det blev sagt.

Afslutningsvis skal det selvfølgelig siges, at en log-bog kan have svært ved juridisk at stå alene, for det er jo typisk lederens ord for dette, men sammen med andre dokumentationsformer giver en log-bog et ret godt billede af, hvad der er gået forud for afskedigelsen.

God ledelse

Til slut vil jeg endnu en gang runde af med at sige, at god ledelse bør være et must. Ud over de mange klare forretningsmæssige fordele ved en tydelig ledelse, så vil gode ledere også ofte kunne præsentere en lavere personaleomsætning – både den de selv kan undgå ved, at medarbejderne ikke rejser på grund af dårlig ledelse – men også fordi de har et lavere antal, de selv ønsker at smide ud, fordi de undervejs har været i stand til at holde dem på det rette spor. Og endelig så vil gode ledere kunne dokumentere en opsigelses saglighed, hvis en anden løsning undervejs ikke har vist sig mulig.

Alle forhold der direkte kan måles på bundlinjen enten i form af bedre resultater eller færre udgifter.