23.11.2022

Tag fortiden med ind i fremtiden

Af Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

DANSK HR har rundet en milepæl, nu hvor vi skriver november 2022. DANSK HR har rundet 30 år, og er stadigvæk den største organisation i Danmark, der udelukkende har fokus på at støtte og udvikle HR i de danske virksomheder og organisationer. Målet er at afdække og vise de store muligheder, som HR har for at skabe trivsel, team- og individuel udvikling og ikke mindst optimere samarbejdet, som øger konkurrenceevnen og performanceresultaterne.

Hvad har fortiden tilført ledelses- og HR-modeller?

Især efter oliekriserne i 70’erne har der været rig mulighed for at implementere forskellige ledelsesmodeller og alle med både et ledelses- og HR-optimeringsmål.

Nogle af disse modeller er blandt andet:

Service management (SM), (1980’erne)
Quality Management (QM), (1980’erne)
Total Quality Management (TQM), (1980’erne)
Business Excellence Model, (1980’erne)
EFQM, (1992)
LEAN, (1990’er) bygger på F. W. Tayler og Kaizen – The Toyota Production System (TPS)
Business process re-engineering (BPR), (i starten af 1990’erne)
Den lærende organisation, (1990) Peter Senge
The Balance Scorecard, (1998) Kaplan & Norton
Værdibaseret ledelse, (1998)
Den etiske udfordring (1980’erne Ole Thyssen og Peter Pruzan) Ledelse og tavse værdier og etik (1990 Verner C. Petersen)
Organisationskultur – Corporate Branding 1990’erne Maiken Schultz og Mette Morsing
CSR 00’erne Steen Hildebrandt og Lars Kolind. Nogle af de centrale værdier, der antages at bidrage til at skabe mening og motivation, er fx bæredygtighed og ansvarlighed, herunder virksomhedernes sociale ansvar (CSR – Corporate social responsibility).
EVP Employee value proposition, (2002) DiVanna
Blue Ocean Strategy, (2004) W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Knowledge Management, (2009) Wellman
ISO 30414, (2019), ISO International Standard for human capital reporting
Bæredygtighed, FN’s 17 verdensmål (med udgangspunkt i Brundtland-rapporten 2015)
ESG, Environment (miljø), Social (samfund) og Governance (ledelse) (fra midten af 00’erne)

Vi skal ikke glemme fortiden

Når jeg tillader mig at trække ledelsesmodeller frem fra 80’erne, så er det ikke et spørgsmål om, at vi skal vende fremtidsblikket, men derimod at tage ting med fra de modeller, som vi i de enkelte organisationer, kan se, har værdi samt understøtter de tidligere og nuværende HR- og ledelsesmodeller fra organisationens overordnede ledelsesstrategier. Det handler om at respondere på fremtiden og handle ud fra kendte evidensbaserede ledelsesmodeller kombineret med de værdiperspektiver, vi tror på, fremtiden kommer til at bygge på.

Et eksempel er det digitale- og bæredygtighedsfokus, som på alle områder er på vej til at skulle inkorporeres i alle værdiskabende processer i vores organisationer.

Først når vi evner at udskille de værdifulde perspektiver fra tidligere ledelsesmodeller og kombinere dem med de fremtidige vedtagne strategier, kan vi skabe processer, som er så optimale, at de bibringer betydelig større sikkerhed for, at vi når vores mål på alle områder lige fra performance, trivsel, udvikling og ikke mindst bæredygtighed og evnen til at fastholde kompetente og udviklingsorienterede medarbejdere.

Byg interne vidensøer i din organisation

Et andet fokus i fremtidens konkurrenceparametre er organisations evne til at opbygge, fastholde og udvikle viden, færdigheder og holdninger, som er opbygget internt i organisationen. Først i det øjeblik, hvor vi har et klart overblik over hvem, hvad og hvor de enkelte medarbejdere, teams, afdelinger, selskaber indeholder, kan vi videndele og udvikle på et ekstremt højt niveau, og samtidig også med en hurtig reaktionsevne. Dette vil være et af de største konkurrencemæssige fordele, som enhver videnstung organisation allerede nu bør have igangsat, og hvis ikke, så er der ikke tid at spilde - start processen nu, da de store internationale organisationer allerede har optimeret disse processer under eller i postCorona tiden.

Både under finans-og coronakrisen talte vi om ”Cash is King”, nu kan vi sige ”Knowledge sharing is King”.

Mere HR og mere med-/selvledelse

En af de større udfordringer for HR-afdelingerne er, at kunne synliggøre HR’s værdi samt i en større grad være en kompetent medspiller til organisationens direktion ikke mindst de enkelte medarbejderes kompetenceudvikling.

Dette stiller større krav til faglige kompetente HR-medarbejdere med en personlig erfaring, som kan matche direktionens krav til HR-afdelingens større involvering i strategiudrulningen i forhold til de enkelte afdelinger og medarbejdere.

HR skal i dag både kunne afdække, understøtte og ikke mindst afkode organisationens strategier, så de kan omsættes til enkelte og målbare hoved- og delmål til alle afdelinger og medarbejdere. Det er kravet om, at strategier skal kunne følges og tilpasses medarbejderne, men samtidig skal være enkle og forståelige og accepteret af de ansatte.

HR kommer både til at være på forkant med synliggørelsen af, hvilke kompetencer der i dag er at finde i organisationen, og samtidig afdække hvilke kompetencer medarbejderne skal tillære sig over de kommende år.

Det er ikke kun på det nationale plan, at HR skal understøtte strategien. HR skal også se på udviklingen gennem tiltag fra andre globale spillere inden for organisationens område. HR skal kunne afdække konkurrenters HR-tiltag og sætte disse i relief til organisationens egne HR-tiltag. HR skal kunne viderebringe disse informationer på kvalitative og kvantitative måder, så direktionen kan afkode værdierne og indsatsområder, som konkurrenterne foretager også i forhold til egne indsatsområder.

Bæredygtighed gennem ESG-nøgletal

ESG – E Environment (miljø), Social (samfund) og Governance (ledelse) er værktøjet, som virksomheder i dag anvender til at give realistisk og billede af deres virksomhed og dens arbejde på at optimere en bæredygtig organisation både i et produktivitets- og serviceperspektiv. ESG-data understøtter kommunikationen om virksomhedens bæredygtighedsstrategi over for shareholders, stakeholders, brugere, ansatte og andre, der observerer organisationen. En troværdig afdækning af ESG-drevne muligheder og risici er ligeledes med til at sikre sammenhæng mellem kerneaktiviteter, ESG-politikker og kommunikationen på et optimalt niveau, som også vil fastholde og udvikle de enkelte medarbejdere og teams.

Den danske ledelsesmodel

En af styrkerne i den danske ledelsesmodel er friheden til at de enkelte medarbejdere gennem de rammebeskrivelser, vi bygger jobbene op efter. Medarbejderne har inden for rammebeskrivelserne mulighed for selv at kunne forme arbejdet i forhold til de beskrevne rammer. Denne frihed er med til at øge ansvarsbevistheden, minimere fejl og øge interessen for at udvikle sig selv og sin organisation indenfor de synlige rammer.

Det er netop denne del samt den korte afstand mellem top og bund, og den uformelle tone i de danske organisationer, som gør os konkurrencedygtige, innovative og ikke mindst evner at tilpasse os hurtigt i forhold til de løbende konstante påvirkninger, der ses både på det nationale og de internationale markeder.

Derfor kan vi også sluttelig drage den konklusion, at danske HR-afdelinger i dag er i en verdensklasse, som andre har svært ved at kopiere og implementere. Så derfor – styrk processerne, optimer og udvikle organisationens teams og deres evne til at videndele, og glem ikke også at tage del synligheden af HR’s indsats på alle disse områder.