HR skal konstant tilpasse og udvikle sig

Af Morten Jakobi Nielsen, VP, Group People Development, Dustin
Medlem af DANSK HR siden 2012

25 år med DANSK HR som netværksbygger, rådgiver, sparringspartner og facilitator for os, der har vores virke inden for feltet, giver anledning til refleksion.

Det har været 25 år, hvor HR-området har udviklet sig i takt med en udvikling i samfundet, hvor internet, e-mails, sociale medier, smartphones med mere har gjort verden meget mindre og sat organisationstraditioner under pres. Samtidig har det bidraget til en udvikling, som alt andet lige indikerer, at vi står foran en fremtid, hvor vores felt – HR – stadig må tilpasse og udvikle sig, men også kommer til at bidrage i større grad til virksomheder og organisationer.

I en længere årrække har der været megen dialog om, hvordan vi på arbejdsmarkedet kan integrere de nye generationer, der er vokset op med de teknologiske landvindinger og således stiller store krav til omstillingsparate og fleksible arbejdspladser – med et højere formål end blot at sikre dem dagen og vejen. Forventningerne fra de nye og nyere generationer på arbejdsmarkedet er ligesom den teknologiske udvikling en væsentlig bidragyder til, at HR generelt bevæger sig fra at være en decideret støttefunktion til faktisk at blive en forretningskritisk funktion.

Skiftet i generationerne på arbejdsmarkedet baner vejen for nye organisationsstrukturer, der understøtter, at der ikke er én gylden ledelsesregel. Ledelse skal tilpasses til den aktuelle situation, kultur og generation. De tidlige efterkrigstidsgenerationer af ”Byggere” og ”Baby Boomere” arbejdede i den klassiske hierarkiske organisation typisk ledet af en patriark. De nyere generationer ”X” og ”Y” har måttet tilpasse sig et mere komplekst marked i en matrix-struktur, hvor den klassiske hierarkiske tilgang er kombineret med en mere projektbaseret organisation i organisationen. Her tages beslutninger i lige så høj grad horisontalt som vertikalt. Den nyeste ​​”Z” generation på arbejdsmarkedet forventer imidlertid en mere heterogen organisation drevet af netværk ikke blot internt i virksomheden men i stigende grad også med interessenter uden for den enkelte organisation. Generation Z er så fleksibel og digital, at fysiske faktorer og grænser ikke sætter nogen begrænsninger for dem, når de skal udføre deres job. Dette bevirker, at virksomheder og naturligvis også HR må udvikle og tilpasse sig den virkelighed.

"Derfor er jeg da også overbevist om, at HR kommer til at spille en stadig større rolle som en forandringsagent i den strategiske ledelse af virksomheden."

HR spiller en stor rolle i at bygge bro og skabe netværk internt. Det er i HR, at man med al sandsynlighed finder mest viden om organisationen som helhed, men også om individerne deri. I en verden, hvor den klassiske hierarkiske organisation er under pres og må bane vejen for nye organisationstyper – ikke mindst den netværksbaserede – spiller HR en rolle i ikke bare at være ledelsens stabsfunktion, men faktisk bidrage med stor værdi i at forstå og udnytte det potentiale, der ligger i en organisation, hvor man bygger værdifulde netværk på tværs af, i og uden for organisationen. Derfor er jeg da også overbevist om, at HR kommer til at spille en stadig større rolle som en forandringsagent i den strategiske ledelse af virksomheden. I at udstikke en retning, så der for virksomheden skabes bevægelse imod det fælles overordnede mål. Det er tilmed i overensstemmelse med et studie fra KornFerry, hvor konklusionen blev, at det faktisk allerede er nutidens CHRO, der udover COO’en, besidder de kompetencer og evner, som forventes af en CEO.

"Ansvaret er dynamisk og afhængigt af, hvad der
på et givet tidspunkt er mest vigtigt for forretningen at anvende HR til."

I den virksomhed, jeg repræsenterer, har vi efter min overbevisning fanget essensen i, hvad HR har udviklet sig til, og hvordan HR fortsat vil udvikle sig. Hos os kaldes HR for People Development og er inkluderet i den nordiske koncernledelse. Som ansvarlig for People Development har jeg til hensigt via både HR-teamet, projektgrupper og lederkollegaer at understøtte og drive, at vi alle i virksomheden bidrager til bevægelsen i retning af de fælles mål. I den forbindelse er det essentielt at sikre og udvikle en kultur, der forløser det potentiale, vi sammen har for at udvikle virksomheden og resultaterne. Mit ansvar kan således spænde over opgaver, der ikke nødvendigvis befinder sig under det, vi traditionelt forbinder med HR. Altså tiltrækning, rekruttering, udvikling og afvikling. Blandt andet betyder det, at vores koncerns fælles målstyringsproces, overordnet informationssikkerhed og tidligere CSR er og har været placeret som ansvarsområder under People Development. Det anser jeg som ganske kendetegnende for den udvikling, som HR-rollen er inde i. Ansvaret er dynamisk og afhængigt af, hvad der på et givet tidspunkt er mest vigtigt for forretningen at anvende HR til.

HR-rollen besættes ofte af folk med større interpersonelle kompetencer end gennemsnittet, og disse kompetencer kan ofte benyttes til stor gavn andre steder i forretningen end bare til klassisk HR-arbejde. Ikke mindst til at kommunikere med, inkludere og involvere de forskellige generationer, medarbejderne repræsenterer, i og omkring det fælles formål og retningen, det forudsætter for den enkelte virksomhed.