Mødekultur analyse trin 3.jpg

Artikelserie: Mødekultur analyse (trin 3)

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Analyse 3: Møder - den ene form erstatter ikke den anden

Hvis man går til opgaven med at forbedre mødekultur ved at gennemføre interviews eller på anden måde indsamle meninger om møder, vil man meget ofte ende med et frustrerende billede. Nogen vil finde at mødet skal være kort og informativt. Andre ønsker mere dialog. Nogen oplever, at der tales for længe over for mange ting. De vil have klare hurtige beslutninger og videre tilbage til det rigtige arbejde. Andre vil have analyser og information forud for mødet. Og alt dette kan man se på et og samme møde. Problemet for mødeleder er, at alle har ret!

Situationen ovenfor handler ikke om dårlig mødeledelse på mødet, men om dårligt design. Problemet er strukturelt. Man samler alt for mange forskelligartede temaer i samme møde. Det sker oftest, fordi man er ivrig efter at minimere den tid, der bliver brugt i møder. Men resultatet er det modsatte. Møder af dårlig kvalitet genererer flere møder og skaber frustration.

Det faktum, at de samme mennesker alligevel er samlet, er ikke et godt argument for at lave dagsorden som et miks af alle slags temaer. Der skal nemlig helt forskellige mind-set til at drøfte forskellige typer af handlinger, og spring mellem flere former skaber dårlig kvalitet. Det vil også være helt forskelligt, hvor hyppigt, det er relevant at behandle forskellige temaer.

I denne artikel er beskrevet tre standardiserede mødeformater. Det væsentlige her er, at der aldrig er tale om enten eller, men om både og. Hvert format har nemlig sin helt egen berettigelse, og det ene kan ikke erstatte det andet.

Daglige eller hyppige tjek-ind-møder

Denne mødetype er fremragende til operationelle emner. Den sikrer, at alle kender til de kortsigtede prioriteter, og at ingen står i vejen for hinanden. Den skaber koordinering, og den er ofte med til at give energi.

Mange steder foregår dette ved en tavle, der visualiserer de fælles opgaver. Men man ser også flere og flere løse dette asynkront ved at anvende digitale redskaber som f.eks. trello, wrike, slack eller tilsvarende.

Den afgørende ledelsesopgave ved denne type møder er disciplinen. Dels til at møderne faktisk gennemføres hver gang, uanset hvor mange, der kan deltage, dels at alle holder sig til kort og præcis information. Ved digitale redskaber handler disciplinen om, at systemet bruges af alle på samme måde og til de relevante ting. Ved vedholdende ledelse bliver dette daglig rutine.

Taktiske møder foregår månedligt eller halvmånedligt

De bør have en kendt struktur, både i forhold til deres tidsmæssige placering og deres indhold. Dagsorden for disse møder skabes af den periodiske ledelsesrapportering, og det vil typisk være ’røde lamper’, der drøftes. De bedste ledergrupper sørger for gode beslutningsoplæg, som alle har haft tid til at gennemgå og forholde sig til før mødet. Dette er den eneste måde at imødegå, at beslutninger tages på baggrund af de vante mønstre i en gruppe (såkaldt beslutningsbias).

Nogen har glæde af, at have en ekstra variant af møder til taktiske temaer. Disse møder supplerer, men erstatter ikke det netop gennemgåede. I denne variant sættes dagsorden selve mødet og tager på denne måde de helt aktuelle fælles udfordringer til fælles debat her og nu. Møder som disse kan f.eks. holdes ugentligt og have en varighed på under en time.

Den afgørende ledelsesopgave ved denne type møder er, at mødeleder er konsekvent med at tage de ikke taktiske punkter ud af debat og placere dem enten på de daglige operationelle eller de sjældnere strategiske møder.

Strategiske møder bør placeres en gang om året, halv eller kvartårligt

Det er på mange måder de vigtigste møder, fordi det er her, man bliver afstemt omkring de store linjer, som man er fælles om. Den tid, der bliver brugt på dette, kommer positivt igen i hverdagen, fordi den enkelte får lettere ved at handle på den måde, der bringer organisationen den rette vej. Det er her, man kan debattere, udfordre og bruge tid på emner, som har stor betydning for organisationens eksistensgrundlag.

Det er smart, at disse møder ligger fast, og at tidspunktet er kendt af alle, fordi de på den måde kan fungere som en parkeringsplads til temaer, som ellers kan skabe stor forstyrrelse i den daglige drift. Temaerne til de strategiske møder vil således udspringe fra de taktiske møder, men de bør også komme af, at virksomheden periodevist genbesøger sin vision, evaluering af organisationens tilstand og værdigrundlag.

Den afgørende ledelsesopgave ved denne type møder er, at holde dagsorden helt enkel med kun ganske få punkter og at sætte tilstrækkelig tid af.  

Møder: Oversigt

Operationelt

Dagligt, hyppigt
Varer minutter
Foregår ofte stående f.eks. ved tavle eller asynkront ved anvendelse af en elektronisk platform (f.eks. slack, wrike, trello)
Ingen referat

Taktisk

Månedligt, halvmånedligt
Varer nogle timer
Foregår ofte om mødebord (fysisk eller virtuelt)
Handlingsreferat som rød tråd mellem møder

Strategisk

Årligt eller halvårligt
Varer dage
Foregår ofte væk fra kontoret
Referat er et produkt, f.eks. et dokument, video eller folder.

     

Redskab til trin 3

Se også:

Få fat i roden af problemet med for mange og for uproduktive møder. De otte trin der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur:

  1. Analyse 1: studer ad hoc møder
  2. Analyse 2: undersøg individers mandat
  3. Analyse 3: vurder frekvens af de faste møder
  4. Analyse 4: vurder den tidsmæssige placering af de faste møder (uge 51)
  5. Konklusion 1: faste punkter (uge 2)
  6. Konklusion 2: etabler eller opdater årshjul (uge 4)
  7. Konklusion 3: juster organisationsdesign og ledelsesrapportering (uge 6)
  8. Konklusion 4: formuler mødeprincipper (uge 8)

Plan B

I nogen organisationer kan det være vanskeligt at få opbakning til at gennemføre en analyse, der kan påvirke både organisationsdesign og ledelsesrapportering. Derfor er her en quick-analyse, som kan anvendes til at pege på nogle hurtige, men effektive, forbedringer i virksomhedens mødekultur.

Redskab Quick-analyse

 

For mange interne møder, der ikke fører til noget, er et problem i mange virksomheder. Og selvom omkostningen er skjult på lønkontoen er det med stor sandsynlighed virksomhedens største økonomiske belastning. Flere steder prøver man at løse dette gennem mødeprincipper, kurser og dialog. Effekten er sjældent stor og næsten aldrig holdbar.

Når det så ofte fejler at forsøge at ændre mødekultur, skyldes det det videnskabelig faktum, at der skal ændres på strukturen for at påvirke kulturen. Gevinsten er meget mere tid i den samlede organisation. Tid, der kan anvendes til kunderne og medarbejderne.

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Wenche Strømsnes er stifter og leder af BetterMeetings, der udbyder et digitalt mødesystem til topledergrupper. Hun er tidligere adm. direktør for ledelseshuset CfL og har beskæftiget sig med strategi, økonomi og ledelse i snart 25 år.