Moedekultur trin 2 web.jpg

Artikelserie: Mødekultur analyse (trin 2)

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Analyse 2: For mange møder kan være et udtryk for, at den enkelte leder mangler handlerum

Møder er motoren i enhver organisations udvikling. Det er her, man videndeler, beslutter og skaber grundlag for handling. Det er her, de rigtige mennesker er samlet om det rigtige tema. Møder er derfor den mest effektive metode til at skabe fremdrift.

Møder er til for at koordinere. Hvis man oplever at bruge for meget i tid i møder, bør man derfor undersøge, om man har skabt et kunstigt behov for koordinering. Man kunne have glæde af at sige mere tydeligt: ”Dette er din bold! Hold mig gerne orienteret, men vi behøver ikke at koordinere undervejs.”

En god og tydelig arbejdsdeling i en (leder)gruppe kan gøre mange møder helt overflødige. Opgaven er, at arbejde med den enkelte persons mandat, det vil sige, hvilke beslutninger hun kan træffe, og handlinger hun kan sætte i gang på hele gruppens vegne. 

En positiv spiral

Den positive og selvforstærkende effekt af at arbejde med at give den enkelte større mandat er, at gruppen får tid til at bruge de fælles møder til emner af mere overordnet karakter. Dette har den stærke virkning, at man bliver mere og mere afstemt som gruppe og dermed over tid kan give endnu større mandat til den enkelte. Herigennem kan man reducere mængden af møder til koordinering yderligere. Det er en positiv spiral.

Mandat er noget, der laves på tegnebrættet, når organisationsdiagrammet konstrueres. Det er her man tegner stregerne, som markerer, hvilke ressourcer, den enkelte råder over, og hvem han skal koordinere med. Med en titel kan man anvise og sende signal om indholdet af mandatet. Det er en formel og ofte nedskrevet ting. Og i hverdagen agerer folk på bedste måde og finder sine egne rytmer og arbejdsvaner.

Men mandat er også noget, man giver i situationen. Når man laver aftaler med hinanden, indeholder denne aftale en vis mængde handlerum. Det kan f.eks. være i måden, man beslutter en konkret sag på et møde. Det er ikke unormalt, at beslutninger, der synes klare, egentlig ikke er det, fordi man ikke har fået afstemt ordentligt, hvem der har hvilket handlerum. En ofte set situation er en mellemleder, der har fået en opgave, men ikke tilstrækkeligt med ressourcer til at løse den. Opgaven skaber en mængde afledte opgaver, fordi ressourcerne skal tilvejebringes. Et andet eksempel er, at der mangler data, som den ansvarlige ikke har fået rettighed til at tilvejebringe selv, men må afvente en kollega, med de fornødne rettigheder.

Handlerum er også personligt. To mennesker kan godt have det samme formelle mandat, men stadig opleve sit handlerum forskelligt. Det handler meget om tillid og erfaring. Mennesker trives forskelligt med ansvar, og det er en afstemning, der skal laves løbende i relationen mellem over- og underordnet. At tage alting ind på møder kan dække over et behov for at undgå ansvarspådragelse og dække sig af.

Søg grænser for handlerum løbende

Ansvaret for at finde det rette handlerum ligger hos begge. Både lederen og dennes leder. Det er her én-til-en-møder har stor berettigelse. Det optimale brug af denne slags møder er netop til at afstemme løbende om handlerummet er korrekt ift. personlighed, opgaver og forretningens aktuelle situation.

En god vane er, at udfordre hinanden løbende ved at stille spørgsmål som: ”hvad har du brug for, for selv at kunne gå videre med dette?” Handlerum er en kompleks størrelse som indeholder både arbejdsværdier, konkrete mål, spilleregler og arbejdsmetoder og alle disse elementer må afstemmes og justeres løbende.

Når man forlader et møde, man har oplevet som overflødigt, er det relevante spørgsmål at stille: Hvordan kunne dette møde være undgået, hvis den enkelte mødedeltager havde et andet mandat?

Redskab til trin 2

Se også:

Få fat i roden af problemet med for mange og for uproduktive møder. De otte trin der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur:

  1. Analyse 1: studer ad hoc møder
  2. Analyse 2: undersøg individers mandat
  3. Analyse 3: vurder frekvens af de faste møder
  4. Analyse 4: vurder den tidsmæssige placering af de faste møder (uge 51)
  5. Konklusion 1: faste punkter (uge 2)
  6. Konklusion 2: etabler eller opdater årshjul (uge 4)
  7. Konklusion 3: juster organisationsdesign og ledelsesrapportering (uge 6)
  8. Konklusion 4: formuler mødeprincipper (uge 8)

Plan B

I nogen organisationer kan det være vanskeligt at få opbakning til at gennemføre en analyse, der kan påvirke både organisationsdesign og ledelsesrapportering. Derfor er her en quick-analyse, som kan anvendes til at pege på nogle hurtige, men effektive, forbedringer i virksomhedens mødekultur.

Redskab Quick-analyse

 

For mange interne møder, der ikke fører til noget, er et problem i mange virksomheder. Og selvom omkostningen er skjult på lønkontoen er det med stor sandsynlighed virksomhedens største økonomiske belastning. Flere steder prøver man at løse dette gennem mødeprincipper, kurser og dialog. Effekten er sjældent stor og næsten aldrig holdbar.

Når det så ofte fejler at forsøge at ændre mødekultur, skyldes det det videnskabelig faktum, at der skal ændres på strukturen for at påvirke kulturen. Gevinsten er meget mere tid i den samlede organisation. Tid, der kan anvendes til kunderne og medarbejderne.

I denne serie tager vi jer over fire måneder igennem de otte trin, der skal gennemføres (af HR) for at skabe en grundlæggende sund mødekultur.

Wenche Strømsnes er stifter og leder af BetterMeetings, der udbyder et digitalt mødesystem til topledergrupper. Hun er tidligere adm. direktør for ledelseshuset CfL og har beskæftiget sig med strategi, økonomi og ledelse i snart 25 år.