25.05.2016
Versatil ledelse
Et interview med Robert Kaiser, v. forfatter, chefkonsulent og erhvervspsykolog Niels-Henrik Sørensen, LEAD-ENTER NEXT LEVEL
|
Svaret på overskriften er ”nok næppe”, og jeg formoder, at de fleste mennesker og organisationer meget hurtigt ville svare, at deres verden er alt andet end forudsigelig. Det er hver dag, at der er konstante, uforudsigelige forandringer inden for politik, økonomi, markeder, teknologi og arbejdskraft. Læs her hele interviewet med Rob Kaiser om hans versatilitets-begreb, og hvordan ledere kan blive mere versatile. |
Hvordan adskiller din tilgang til versatilitet sig fra andre tilgange til ledelse?
Det globale bane for organisationer at lykkes på, er mere kompleks og indviklet end nogensinde, med sine konstante, uforudsigelige forandringer inden for politik, økonomi, markeder, teknologi og arbejdskraft. Kompleksiteten kræver et stadigt stigende fokus på organisations-agilitet, der igen kræver ledere der kan tilpasse sig hurtigt, sammenhængende og fleksibelt i takt med forandringerne. Denne evne har den amerikanske ledelsesekspert Robert Kaiser beskæftiget sig med, i de seneste 20 år. Jeg har talt med Kaiser om hans versatilitets begreb, og hvordan ledere kan blive mere versatile.
KAISER: Svaret er enkelhed. For at kunne takle det moderne samfunds kompleksitet må ledere have en værktøjskasse af idéer til at hjælpe dem med at forstå, hvad der foregår og hvad man gør ved det. Disse idéer må tilgodese kompleksiteten uden at være hverken for komplekse eller for simple. I gennem vores forskning og erfaring med ledelseskonsultation har vi identificeret hvad vi anser som de helt essentielle elementer i versatilitet.
Hvilke elementer indeholder versatility?
KAISER: I sin kerne er der tre forbundne emner: en common sence forståelse af hvad versatilitet betyder, en kompakt model for ledelsesadfærd og en helt ny måde at måle adfærd på, som gør gætværk mht. Hvad der mon menes overflødig. Lad mig forklare.
For det første er det hele bundet op på en definition af versatilitet som en kapacitet til at læse og reagere på vekslende forhold med hele spektret af ledelsesadfærd. At læse er en mental proces hvori man som leder vurderer, hvad der sker og hvordan man bedst håndterer det. Det at reagere er en adfærdsproces hvor man udfører den passende handling i korrelation til den givne situation. En versatil leder har redskaberne til at håndtere forskellige situationer ved at spille flere, muligvis modsætningsfyldte roller, uden at udspille dem på andres bekostning.
For det andet er adfærdsmodellen simpel og overskuelig.
Frem for at lave en liste over en lang række kompetencer, som man nemt glemmer, så fremhæver modellen to par af modsatte, men komplimentære dimensioner i ledelse.
Hvordan du leder, din relationelle stil, defineres med begreberne Forceful og Enabling – der opstiller den kraftfulde, beslutsomme og krævende adfærd over for den bemyndigende, involverende og opmuntrende adfærd.
På den anden side, hvad du leder, de organisatoriske problemstillinger du har i fokus, defineres imed begreberne Strategisk og Operationel – hvilket sammenstiller evnen til at sætte retning og skabe vækst i organisationen samt understøtte og sikre innovation på den ene side, med påpasselighed og resultatopnåelse i den daglige drift, ressourceoptimering samt orden i forretningen.
Modellen er let at forstå, og den hjælper lederne med at forstå de spændinger og modsætningsforhold der gør evnen til at mestre balancegangen central i moderne ledelse.
For det tredje er tilgangen til at måle ledelsesadfærd i den Versatilitets test vi har udviklet anderledes end den typiske 360-graders undersøgelse. Her opererer man typisk med en 5-points skala, hvor højere karakterer anses for værende udtryk for “bedre” ledelse. Men, når ledere mangler versatilitet er det ikke fordi de ikke både læser og reagerer på de skiftende behov i deres organisatoriske virkefelt; blot agerer de mere ud fra en vane, og bruger én stil eller adfærd der falder dem naturligt. Som en konsekvens ender de med at gøre for meget af hvad de er bedst til, og for lidt af de komplimentære adfærdsformer, som situationen har behov for.
Eksempelvis den aggressive og dominerende leder der forstår det tekniske i en forretning, løber den risiko at køre for hårdt på med i dimensionen Magtfuld/Dominerende og Operationel adfærd, mens samme leder har høj risiko for at forsømme den Faciliterende og Strategiske adfærd: lederen springer typisk hovedkulds ud i at regne ud hvordan noget skal gøres, uden at spekulere over om det overhovedet bør gøres, og lederen løber typisk afsted med sine egne idéer, uden at få medarbejdere og sideordnede med.
LVI360 måler adfærd ud fra en erkendelse af, at en overgjort styre kan blive en svaghed. Lederens adfærd måles derfor på et kontinuum som spænder fra “for lidt” til “tilpas” til “for meget”. Denne type karakterskala gør det muligt for medarbejdere at fortælle en leder præcist og nuanceret hvad de skal gør mere og mindre af, for at være versatil.
Det lyder som et enkelt koncept. Men hvorfor overhovedet fokusere på versatilitet? Opnår “versatile” ledere bedre resultater?
KAISER: Virkelig godt spørgsmål. Vi har brugt denne model med CEOer og andre topledere siden 1990erne, og vores forskning viser, at de mere versatile ledere i højere grad end andre evner at få medarbejdere og kolleger mere engageret i arbejdet og får bedre resultater. Uden tvivl.
Det ses tydeligt i den videnskabelige forskning, der er lavet om vores model i de seneste to årtier. Vi opererer med en overordnet versatilitets rating, baseret på hvor tæt ledere er på at gøre “tilpas mængde” af Forceful, Enabling, Strategisk, og Operationel adfærd. Højere rating peger på en højere grad af versatilitet, hvilket meget interessant korrelerer med en lang række effektivitetsindikatorer, som vi har undersøgt: medarbejdernes arbejdsglæde og engagement, formindsket personaleudskiftning, team-sammenhængskraft og konstruktiv gruppedynamik, alignment af forretningsenhedens samarbejdskultur og dens forretningsopgaver, et robust og varieret sæt af anvendte forretningsprocesser - samt forretningsenhedens produktivitet. Versatilitet er i høj grad forbundet med rating på den overordnede effektivitet.
Vores seneste global-database med over 12.000 ledere, samlet siden 2010, viser faktisk, at versatilitet udskiller de bedste fra resten. Statistisk set kan vi vise, at versatilitet omfatter halvdelen af dét, som udgør det der regnes for værende en effektiv leder i vores komplekse verden.
Hvorfor tror du, korrelationerne er så stærke?
KAISER: Noget af det har at gøre med, at vores målemetode og adfærdskategorier er blevet forfinet i flere stadier af forskningen og at rating skalaen lirker den subtile forskel frem mellem at gøre meget af noget og at gøre for lidt af noget. Den anden del skyldes, at det vi måler, nemlig versatilitet, er nøglen til ikke blot overlevelse, men trivsel i et turbulent miljø: Ledere der har evnen til at læse, hvad pludselige, forstyrrende forandring betyder for det store hele, og så omsætte det til konkrete handlinger udnytter de nye muligheder frem for at ”gå ned”. Ledere som kan træde i karakter i uklare tider, og levere struktur og retning, og så styrke deres medarbejdere til at arbejde indenfor den nye ramme vil uvilkårligt få mere engagement og højere produktivitet.
Det minder mig om Darwins observation om at overleverne ikke nødvendigvis er de klogeste eller stærkeste, men dem der tilpasser sig hurtigst til forandring.
KAISER: Netop. Jeg synes det er bekræftende at se vores arbejde som en slags genopdagelse af Darwins oprindelige indsigt, bare i lederskabskontekst.
Jeg forstår hvordan versatilitet forklarer dét, at nogle ledere er mere effektive end andre, særligt indenfor de organisationer du konsulterer. Men i Danmark er vores største arbejdsgiver staten. Hvordan passer denne model ind i den offentlige sektor?
KAISER: Forceful og Enabling kan anvendes i enhver ledelsessituation; der er altid et samspil af autoritet og deltagelse, af rammesætning og faclitering af forståelse, en balancegang mellem at give og tage mellem ledelse og ansatte. Strategisk og Operationel adfærd er også i stigende grad en betrydningsfuld balance at mestre, om end i en anden form i den offentlige sektor, hvor det handler både om at køre en forretning, om at yde sociale ydelser, om politiske agendaer, borgertilfredshed, retværdighed og en række andre ”bundlinjer”. Det er under alle omstændigheder en voksende udfordring at balancere langtidsudsigter og indsatser her og nu, samt at introducere nyt og samtidig vedligeholde en grad af kontinuitet i ledelsen af offentlig velfærd.
Det der er unikt i den offentlige sektor er dobbeltheden mellem professionalisme og administration. Mennesker går ind i det offentlige med en faglig og menneskelig lidenskab – som undervisere, som politibetjente, som leverandører af sundhedsydelser og så videre. De føler en forpligtelse til deres fag, og heri ligger også en stor del af deres identiteter og deres måde at anskue verden på. Men jo højere man går op i ledelsesniveau, jo mere består arbejdet af administration og tilfredsstillelsen af politiske krav - såsom den offentlige mening og den politiske agenda. Der opstår en konflikt mellem ens faglige etik og den politisk tilpasning. Hvad der teknisk set kan være “det rigtige” kan stå i skarp kontrast til hvad der kan lade sig gøre rent politisk. Politisk nødvendighed kan være i direkte modsætning til den bedste løsning. Dette kræver også versatilitet, men en anden slags end Kraftfuldt-Faciliterende eller Strategisk-Operationel.
Jeg forstår hvad du mener. De fundamentale dualiteter indenfor ledelse er de samme i alle lag, og den offentlige sektor har nogle enestående udfordringer oveni. Det giver mening. Hvordan kan man vejlede og lære en leder i privat eller offentligt regi i at være en mere versatil leder?
KAISER: Nøglen til at blive en mere versatil leder er at blive en mere moden og kompleks person. Det voksne menneskes udvikling følger en vækstproces omkring endnu en dualitet, differentiering og integration. Differentiering handler om at tilføje flere former for adfærd til ens repertoire – altså udvide repertoiret. Integrationen handler om at forene tilsyneladende paradoksale og modstridende adfærdsmåder i selvopfattelsen – uden at blive perpleks. Praktisk talt indebærer denne proces en selvbevidsthed over ens naturlige tilbøjeligheder, sammen med det ydre arbejde der ligger i at foretage adfærdsændringer og det indre arbejde der ligger i at ændre holdninger.
Det lyder fascinerende. Kan du fortælle mere?
KAISER: For det første – selvbevidsthed er grundlæggende. Kend dig selv stod ved lågerne til Apollons tempel, hvor de oldgræske vismænd mødtes. Man er nødt til at vide hvad man gør godt og hvilke justeringer der måske skal til. Kollegaernes sparring er utrolig vigtigt, da lederne slet og ret ikke kan se sig selv som kollegaerne kan. Ledere har som regel – som alle andre mennesker - blinde vinkler. Når du har en nøjagtig forståelse af hvad det er du gør godt, hvad du gør for meget af, og hvad du skal gøre mere af, kan du fokusere din indsats på at udvide din ledelseskapacitet.
For det andet – det ydre arbejde med adfærdsændringer er det som de fleste ledere tænker på når det gælder træning og udvikling. Det handler om at finjustere de kompetencer man gør for meget af, og tilføje nye kompetencer som man gør for lidt af. Der er mange måder at finjustere og tilføje, og forskningen viser, at adfærds rollemodel-efterligning – hvor man iagttager en passende rollemodel og øver sig i dennes adfærd – er særdeles effektiv. Nøglen er øvelse i virkeligheden med feedback; jo mere man gør det, jo bedre bliver man, og feedback hjælper med finpudsning og –justering.
Tredje – det indre arbejde med at ændre holdning er den del der oftest bliver forsømt, og jeg tror det er den mest interessante del af dem alle. Her kommer man overens med ens syn på ledelse, ens forståelse af hvad ledelsesrollen indebærer, såvel som den attitude man har om at gøre de ting og de følelser man forbinder med det. Alt for ofte har ledere et utilstrækkeligt syn på ledelse. Og, det mest interessant er det, som de udelader. Nogle gange er det blot fordi de ikke har set det endnu, men oftere handler det om noget de er usikre over eller ikke stoler på. Det drejer sig ofte om identitet; alle ledere har temaer, adfærdsformer og roller som de associere med “mig” og lige så vigtigt med “ikke mig”. “Ikke mig”-delen har en udtalt tendens til at minimeres, og bliver dermed ikke et aktiv i form af ledelsesadfærd.
Kan du give et eksempel?
KAISER: Jeg spørger altid de direktører jeg skal til at vejlede, “Hvilken én ting gør store ledere mere end noget andet?”. En vicepræsident i en stor forretningsenhed svarede fornylig, “Store ledere overlader intet til tilfældigheder; de har det hele kortlagt og planlagt”. Så spurgte jeg, “Hvad er modsætningen til det?” og han svarede, “At tage det hele som det kommer, at være uorganiseret.” Jeg sagde, “Det lyder næppe godt. Lad os prøve igen: Hvad er den komplimentære modsætning til at overlade intet til tilfældigheder, and den anden god ting som ledere skal gøre?”
Denne ellers kloge og succesrig vicepræsident havde intet svar. Så foreslog jeg, “Hvad med at have fleksibilitet til at kunne innovere og ændre kurs, til at handle hurtigt og springe på nye muligheder?” Det havde han ikke tænkt på. Han så ikke sig selv på den måde. Han forklarede, at han var “en pålidelig beslutningstager, en ‘sikker satsning’”. Ikke overraskende blev han anset som ikke specielt strategisk, og var i fare for ikke at kunne komme videre – han blev ikke betragtet som en mulig senior vicepræsident.
Da vi begyndte at arbejde sammen om at hjælpe ham udvikle sin strategiske tankegang og iværksætterkompetencer, betroede han mig, at usikkerhed gjorde ham utilpas. Som han sagde, “Jeg kan ikke lide at tage chancer.” Meget af vores arbejde drejede sig om at identificere hans utilpashed med risici såvel som at udvikle selvstyringsteknikker for at kunne bevare roen ved tanken om at bryde ud og tage chancen med noget nyt. Målet var at han kunne bruge sine usædvanlige analytiske kompetencer til at vurdere muligheden og kortlægge risiciene – og planlægge at håndtere dem.
Det er dét, som det indre arbejde handler om: at lære at være mere selektiv i hvordan man bruger de kompetencer der falder én naturligt og at blive mere tilpas med dem der ikke gør. Under tendensen til at gøre for meget af en adfærd og gøre for lidt af en anden, gemmer sig noget der minder om en frygt man må lære at tøjle. Når lederen én gang har konfronteret det, og korrigeret den blinde vinkel og negative tilgang lederen måske har omkring den komplimentære adfærd, bliver lederen fri til at udvikle den og udvide sit repertoire – til at kunne blive mere versatil. Spørgsmålet er så: er der plads i selvopfattelsen til det, og kan man vænne sig til dette udvidede syn på sig selv?