24.02.2017

Sådan oversætter I jeres strategi til mål med mening

Af Anders Raastrup Kristensen, ph.d. i ledelse, CBS

I dele af den offentlige sektor er der en udbredt utilfredshed med resultatmålinger og dokumentationskrav i bred forstand. De opleves af mange som bureaukratiske og bestemt udefra – som en administrativ byrde, der stjæler tid fra kerneopgaven uden at tilføre værdi. I denne artikel får du anbefalinger til at sætte mål, der giver mening.

Mange arbejdspladser bruger forskellige former for mål som styringsværktøj. Både herhjemme og internationalt er der livlig debat om målstyringens virkning og bivirkninger. Præstationsmål og præstationsmåling bruges om mange forskellige tiltag og systemer, der bruges til at styre og evaluere medarbejdernes arbejdsindsats. Typisk består præstationsmåling af:

• at oversætte en overordnet mission eller vision til operationelle mål for fx afdelinger, team eller enkelte medarbejdere
  
  
• at udvikle faste processer og systemer til at vurdere, om målene bliver opnået
  
  
• at skabe incitamenter til at præstere så godt som muligt
  
  
• at evaluere præstationer med henblik på at styrke læring, udvikling og organisatorisk effektivitet.

Hvad betyder mål for arbejdsmiljøet?

Hensigten med præstationsmål er, at de opstillede mål skal være styrende for den måde, de enkelte enheder og medarbejdere løser deres opgaver på. Derfor kan mål og målinger ikke undgå at påvirke arbejdsmiljøet i både positiv og negativ forstand. Målingerne kan blandt andet påvirke følgende aspekter af arbejdsmiljø og trivsel:

• Motivation og mening:
  Mål kan være med til at skabe motivation og mening for medarbejderne. men det er bare afgørende, hvad der måles på. Måles der på det, medarbejderne selv opfatter som vigtigt og meningsfuldt i jobbet – eller skal de fx bruge tid på at registrere noget, de ikke kan se værdien af? Og er der risiko for, at medarbejderne kun prioriterer de opgaver, som de bliver målt på?
  
  
• Faglig identitet og rolle:
  Mål kan påvirke selvopfattelsen hos den enkelte medarbejder, fordi de definerer, hvad der anses for vigtigst i opgaveløsningen – fx at skabe værdi for borgere.
  
  
• Tillid og kontrol:
  Målinger kan spille ind på medarbejdernes oplevelse af, om ledelsen stoler på, at de af egen drift gør et godt stykke arbejde. Hvis det, der måles, ikke er umiddelbart meningsfyldt, risikerer målingerne at blive set som ren kontrol.
  
  
• Retfærdighed:
  Hvis præstationsmål knyttes til anerkendelse og fx resultatløn, kan det få betydning for medarbejdernes oplevelse af, om deres indsats bliver fair vurderet og belønnet i forhold til kollegernes.
  
  
• Samarbejdsrelationer:
  Målinger kan påvirke incitamenterne til og betingelserne for samarbejde – såvel blandt de nærmeste kolleger som på tværs af hele organisationen. Målesystemet kan lægge op til intern konkurrence, som af nogle kan opleves positivt udfordrende, af andre som en belastning.
  
  
• Ansvar og indflydelse:
  Hvis der måles på andet og mere end den enkelte medarbejders aktivitet, skal medarbejderne tage et større ansvar for resultatet af en fælles indsats – nogle gange måske ansvar for mål, der er i indbyrdes konflikt.

Præstationsmålinger udfordrer trivslen En undersøgelse blandt Finansforbundets medlemmer fra 2015 har vist, at der er højere trivsel på arbejdspladser, der ikke bruger præstationsmålinger. Her trives 81 pct. af medarbejderne (i nogenlunde eller høj grad), mens andelen er 61 pct. på arbejdspladser med præstationsmål. Disse matcher meget international forskning på området. Det kan betyde, at der grundlæggende er udfordringer for trivslen i at bruge præstationsmålinger, men det kan også indikere, at målingerne bliver brugt uhensigtsmæssigt.

Når målstyringen risikerer at skabe utilfredse brugere

Fremmer jeres målstyring en hensigtsmæssig adfærd hos medarbejderne? Mange organisationer har mål for interne delprocesser, som fx antallet af borgerkontakter eller opkaldstider.

Risikoen er, at fokus på de interne processer kommer til at fremme en optimering og effektivisering, der kan have en negativ påvirkning på kundetilfredsheden. En virksomhed målte eksempelvis på hvor hurtigt, de kunne give kunderne svar. Men da de så undersøgte, hvor mange af deres kunders opkald, som var værdifulde for kunderne, blev de overrasket. Mange kunder ringede ind flere gange, da de ikke have fået svar på deres spørgsmål i første omgang. Virksomheden fandt ud af, at de måske var effektive målt på opkaldstiderne, men det var ikke værdifuldt for hverken kunderne eller dem.

Helhedssyn øger den faglige stolthed

Vejen frem kan ofte være at anlægge et helhedssyn på den service, borgeren skal modtage, og tage borgerens perspektiv på arbejdsprocessen – udefra og ind. I en sygedagpengeafdeling fandt de, at 85 pct. af deres tid gik med at besvare henvendelser, der ikke handlede om afdelingens kerneydelse. Det gav hverken tilfredse borgere – eller godt arbejdsmiljø at betjene telefonpasningen: Tiden gik med at lægge øre til frustrerede borgere og virksomheder, der ikke forstod, hvad de skulle gøre, for at få udbetalt deres penge.

Da sygedagpengeafdelingen først fik knækket koden til borgernes ønsker: At få udbetalt det rigtige beløb nemt og hurtigt, var det rimelig enkelt at understøtte. Med enkle greb skabte de en sammenhængende sagsbehandling ved at samle den hos den enkelte sagsbehandler, givet øget fagligt råderum i dialogen og taget proaktiv kontakt til borgeren, så fristerne overholdes. Det har både skabt en helt anden, positiv relation til borgeren, en langt mere effektiv sagsbehandling og øget faglig stolthed i arbejdet. Alt sammen nogle frugter, der kan høstes, når snittet i målstyringen lægges rigtigt.

Råd om målingstyring

I praksis er der meget stor forskel på, hvorfor organisationer præstationsmåler, hvilke forhold de præcis måler på, hvordan det foregår, og hvad de kalder deres måling. Det kan derfor være en god ide, at medarbejdere og ledere får afklaret, hvad der menes med præstationsmål– og hvilken type mål og måling, man har eller ønsker at få. Her følger nogle overordnede anbefalinger til at skabe mål med mening:

På strategisk niveau

• Diskutér, om jeres måde at måle præstationer på har utilsigtede effekter for medarbejdernes trivsel – og hvordan målesystemet eventuelt kan justeres for at ændre på dette.
  
  
• Involvér fra toppen og hele vejen ned. Hvis den øverste ledelse involverer mellemlederne, så kan de bedre involvere medarbejderne, som derved kan opleve målene som mere meningsfulde og i højere grad føle ejerskab for dem
  
  
• Sørg for, at målesystemet ikke står i vejen for den medarbejderadfærd, organisationen gerne vil udvikle, fx tæt og tillidsfuldt samarbejde.

På operationelt niveau 

• Gå som ledelse tættere på medarbejdernes konkrete opgaveløsning, så de kan få hyppig sparring og fremadrettet feedback, som de kan bruge til at opnå målene.
  
  
• Brug om muligt teambaserede mål, evt. i en kombination med individuelle mål. Undersøgelser viser, at medarbejdere trives bedst med teambaserede mål.
  
  
• Mål og styr medarbejdernes præstationer i forhold til det, der giver værdi for brugerne, fremfor interne processer. Det gør typisk præstationsmålene mere meningsfulde for medarbejderne.

Giv jeres mål et servicetjek med 5 dialogspørgsmål

Start jeres dialog om mål her:

1. Hvilke begrundelser har vi for at bruge – eller undlade at bruge – mål?
   
   
2. Hvor tydeligt hænger vores mål sammen med de strategiske, overordnede mål, organisationen gerne vil opnå?
   
   
3. Hvilke positive og negative konsekvenser for arbejdsmiljøet kan mål og målinger have hos os?
   
   
4. Hvordan vil vi arbejde med mål på forskellige niveauer i organisationen, og hvordan skal oversættelsen fra strategiske til operationelle mål foregå?
   
   
5. Hvordan kan vi bedst inddrage medarbejdere og samarbejdsfora og give dem indflydelse på, hvad og hvordan vi måler?

Kilde: Lederweb